1.主題學習／【簡報的技術】

思考「自己和對方要什麼」，釐清簡報目的

流程1：確認目標、對象與時間

整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文

想做好一場簡報，事前準備工作絕不可少，務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率。

仔細觀察，有些簡報之所以做得很差勁，往往不是因為簡報者的口才不好，或是提供的資料不夠豐富，而是簡報者事前並沒有認真思考過簡報的對象與目的，只是單純地把手邊資料丟出來，導致「簡報內容不符聽眾需求」。

日本簡報諮詢顧問天野暢子在著作《不必說話就贏的簡報術》中提及，想做好一場簡報，事前務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。

目的確認：

從期望結果出發，決定簡報內容

天野暢子指出，簡報目的就是「為對方說明自己所擁有的事物，促使對方做出行動與決定。」簡單說就是，你希望聽眾在聽你做完簡報之後，帶著什麼樣的想法離開？例如基金說明會的目的可能是「顧客決定下單」；部門會議簡報的目的則可能是「主管對A議題做出決策」。由此可見，清楚掌握自己期待聽眾產生什麼樣的反應，將決定簡報的內容呈現。

只不過在實務上，「簡報本身」與「簡報目的」經常被混為一談。天野舉例，每當她詢問客戶希望得到什麼樣的結果時，許多人都會回答，「我希望在○人面前，針對△主題發表□分鐘的簡報。」在她聽來，這只是著重於簡報的「發表」，完全忽略了簡報所欲達成的「結果」。

「一場簡報如果最後只得到一句『謝謝你精彩的說明』，是不具任何意義的，」天野強調。

想釐清簡報目的，《成功簡報》一書作者珍妮佛．羅騰多（Jennifer Rotondo）建議，可先自問「我為什麼要做這次簡報」，答案中必須包含兩個部分：

1.主題：簡報究竟是什麼？（What）必須釐清簡報的主題（包括範疇與深度），例如是建議重新編寫員工手冊，或是調整對於新產品負面報導的應對方法；也必須確認有哪些事物不應出現於簡報中，例如尚未定案的產品開發計畫，或預算規畫案。

2.原因：為什麼要做簡報？（Why）簡報者必須想清楚自己究竟期望做些什麼，是提供聽眾資訊、說服他們同意某事，或是激發他們採取某些行動？珍妮佛認為，簡報目的中的「原因」常常比「主題」更重要，也是避免簡報成為資料堆砌的關鍵。無法掌握簡報主軸，簡報架構便很容易失焦。

對象確認：

知道對方是誰，了解對方要什麼

對很多人來說，確認簡報的對象，似乎是多此一舉。問題是，「知道」並不等於「了解」，珍妮佛提醒，簡報者必須掌握「聽眾對你的簡報主題到底了解多少」，以及「他們又為什麼需要多知道一點」。

天野暢子也認為，簡報者如果不知道「對方對什麼事物有所期待」，就無法決定該採用何種說服方法，因為即使是傳達相同的內容，對象是商業人士或學生，用語就會有所差別；而同為商業人士，面對基層員工與高階主管時，簡報方式也大為不同。

因此，對象確認的第一步就是「了解聽眾特性」，包括簡報對象的人數、性別、年齡層、知識水準、職位，甚至是背後決策者的期望與嗜好等等，以便找出符合聽眾需求的簡報內容與風格。

第二步則是「理解對方需求」，揣測對方可能會考量的面向或重點，然後在簡報中加入足以說服對方的說明。

時間確認：

剩多少時間，決定簡報製作方式

「沒有確實掌握離截止交件還有多少時間，就無法決定簡報的製作方法，」天野暢子說明，只有半天準備時間的簡報檔案，和擁有一天、一周、一個月時間的簡報檔案，製作方法完全不同。道理很簡單。如果交件時間是在數小時後，就只能套用舊資料、換掉專有名詞和日期，或每頁僅以一行文字說明訴求重點；擁有一天以上製作時間的簡報檔，則可在既有資料中加入其他數據，或重新繪製圖表；時間更長者，甚至可召集相關人員重新調查統計，製作全新的簡報檔。

所以就算對方只丟下一句「很急」或「盡快」，也務必要確認「到底是下午就要？明天才要？或是一周後再給也可以？」以免發生圖像完成，文字說明卻草草了事，或來不及準備佐證資料等情形。

事前準備工作的確實執行，是成功簡報的基石。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率，讓簡報發揮最大效力。

2.主題學習／【簡報的技術】

善用同理心，簡報不是One Man Show

台灣愛普生影像科技事業群總經理陳維鈞

採訪‧撰文 / 郭子苓 編輯 / 齊立文

簡報是高階主管認識員工最直接的方法，用心、不用心，一站上台，都會被放大檢驗。可以說，要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上。

自2002年以台灣愛普生（EPSON）史上最年輕總經理之姿走馬上任以來，陳維鈞參與過無數場或精彩絕倫、或乏善可陳的簡報會議。在他看來，簡報中可能犯的錯誤成千上萬，但總歸而言，最常見的問題便是缺乏對聽眾的同理心。

「簡報，不是你一個人的事，」陳維鈞觀察，許多簡報者經常沉浸在個人的獨角戲裡，滿腦子只想著「我該說什麼」「我要怎麼說」，因而忽略了「聽眾希望聽到什麼」「怎樣才能讓觀眾聽完簡報後滿載而歸」，讓簡報成為了單向溝通，未能達成預期的成效。

聽故事的人，才是簡報主角

陳維鈞認為，一場成功且令人回味無窮的簡報，是由「3C」所組成，即Customer（顧客，指聽眾）、Creativity（別出新裁的創意）、 Control（現場氣氛的掌控，與說服力的傳達）。能夠兼顧3C，通常便足以完成一場精彩的簡報。不過，許多簡報者卻經常顧此失彼，難以面面俱到。對此，陳維鈞建議，在求簡報的「精彩」之前，應該先設法做到「不出錯」，關鍵就在於掌握住Customer的需求，把聽眾的需求放在心上。

不夠貼心，簡報者常犯4個錯誤

陳維鈞歸納出了4個簡報者常因為不夠體貼聽眾而犯下的錯誤。

1.未能體察聽眾狀態，造成聽眾負擔：許多跨國會議為求效率，經常會為與會者塞滿一整天的會議行程。碰到這種行程滿檔的聽眾時，簡報者如果未能妥善做好時間規畫，只是自顧自地照本宣科，將簡報時間拖得「落落長」，不難想見將換來台下此起彼落的打呼聲。

因此，依照與會者的行程安排情形，設想聽眾當時的身心狀態後，再進行簡報流程的規畫，會是比較貼心的做法。陳維鈞就曾經在正式簡報前，先秀出一些自己到日本京都遊玩的照片，或是特別規畫一段「樣品傳閱時間」，不但能夠有效地破冰，也能緩和聽眾的緊繃情緒。

2.塞入過多資訊，讓人難以消化：在思索簡報內容時，簡報者經常忘了將聽眾「想聽的內容」「容易理解的方式」一併納入考量，只是胡亂塞入自己想說的東西，結果導致投影片上的文字及資訊量過多。這樣毫無章法的內容安排，可能壓縮到每張投影片的停留及解說時間；正當聽眾還在吸收消化投影片內容的時候，簡報者就因為時間緊迫急忙跳至下一張投影片，徒留聽眾在後頭苦苦追趕。

要了解聽眾到底想知道什麼，陳維鈞提供了一個小祕訣：事前進行小型的問卷調查，只談聽眾想知道或不知道的事。他也提醒，任何停留不到5秒的投影片，都是不必要存在的，應立即刪除。

3.照本宣科，死氣沉沉：很多簡報者習慣窩在台上一角，看著手稿或投影片逐字照唸，導致簡報過程枯燥乏味。「聽你唸還不如我自己看！」陳維鈞認為，好的簡報者會設法讓聽眾融入其中，透過語氣、聲調及肢體語言的轉換，為簡報的氣氛添增上下起伏。

「當然不是每個人都能成為Steve Jobs，」陳維鈞說，舞台魅力固然是與生俱來的天賦，勉強不來，但只要準備充足，必定能找到最自然的表達方式。

4. 背對觀眾，與現場「零互動」：從簡報者在台上站的位置，就可以看出他們有沒有把聽眾放在心裡。出席簡報的聽眾，真正要聽的其實是簡報者的解說，投影片只是輔助工具，只可惜，很多人卻習慣背對聽眾，對著投影螢幕依樣讀稿。

陳維鈞認為，讓投影片變成主角的簡報者，一定是從頭到尾都沒有考慮過聽眾的需求。相反地，在意聽眾的簡報者，則是會細心留意聽眾的表情，針對聽眾的反應即時調整簡報內容或解說速度。簡報者只顧著說話，放任聽眾自行解讀，是不負責任的做法。

用心、不用心，台上見分曉

「要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上，」陳維鈞指出，對高階主管而言，簡報是認識員工最直接的方法。透過一個人的簡報表現，可以看出他的準備心力與工作態度，「同時也能看出員工對公司產品的認同感。」陳維鈞憶及1995年一次讓他錯愕的聽取簡報經驗：當時的簡報主軸，環繞在愛普生推出的第一台彩色噴墨印表機；然而，簡報者在台上大力陳述新產品的種種功能時，所使用的投影片卻都是採黑白印刷，讓台下所有人面面相覷。「用心或不用心，站到台上都會被加倍放大，這正是簡報最讓人愛恨交織的地方，」陳維鈞說道。

3. 【管理在線】／《THE 21》封面故事：業務人員必讀

超級業務員的溝通之道：就算被老闆罵，也一定要推薦給您

編譯‧整理 / 郭子苓

為什麼有些業務員總是能說出動聽的話，案子一個接一個順利成交？《THE 21》本期封面故事揭開超級業務員的祕密，剖析讓客戶欣然埋單的殺手級話術。

很多業務員習慣把「與客戶交涉」看作純粹的職場交際，雙方談話僅止於表面上的工作話題；但一年賣出8000套西裝的AOKI西服總店長町田豐隆認為，成功的業務員從稱呼客戶開始，便會捨棄職銜，直接稱呼對方名字；同時蒐集客戶的個人資訊，如興趣、家庭等，做為交談話題，把客戶當作單純的「個人」來對話。

「這方面我可能要請示上級」「這是公司規定」等將責任推給公司的話語，在教育訓練機構InSource社長舟橋孝之看來，都是業務員「重視自己多於客戶需求」的自私表現。以客戶為優先考量的業務員，在談話時自然會流露「就算遭受上級責難，也一定要推薦給您」的自信和責任感，讓客戶能明顯感受到業務員排除萬難的誠意，提升購買意願。

4. 【特別企畫】／C.K普哈拉：全球化的最佳觀察者

只有當遇到挑戰、不安全、離開舒適圈時，你才會產生自知之明。

整理‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 劉揚銘

普哈拉 C. K. Prahalad 1941～2010哈佛商學院（Harvard Business School）畢業。密西根大學羅斯商學院傑出校聘講座策略學教授（Ross School of Business,University of Michigan）。代表著作有《核心競爭力》《消費者王朝》《金字塔底層大商機》《普哈拉的創新法則》

全球排名第一的商業思想家普哈拉，於今年4月16日辭世，享年68歲。這位成長於印度、治學於美國、顧問於全球的策略大師，不只是全球化的觀察者，也是全球化的最佳成功例證。

時間回到40多年前。每到周末，印度大城阿默達巴德（Ahmedabad）一間醫院的急診室裡，就會出現一位20出頭的MBA學生。他專注地觀察看診流程，一邊想著：「怎麼才能讓窮人看病更容易？」

後來，他到電池工廠擔任主管，發現只有資深員工才能用新手套，擔任第一線危險工作的臨時工，用的反而是老舊磨損的手套。他問主管，「為什麼不把最新的手套，給處理最危險工作的工人用呢？」他是策略大師普哈拉（C.K. Prahalad）。身為哈佛商學院博士，但印度企業裡的工作經驗，才是他的管理啟蒙：「我從最平凡的人們身上，學到最不凡的智慧。」

1990年，他與蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈企業核心能力〉（The Core Competence of the Corporation），成為該刊被單篇購買次數最多的文章之一；而延伸該文概念而寫成的《競爭大未來》（Competing for The Future；1994年出版）一書，更獲選為1990年代最佳商管書之一。

普哈拉診斷企業的風格直接而嚴厲。他最著名的故事，就是告訴飛利浦（Phillips）的主管，他在《金融時報》（Financial Times）上看到一篇「飛利浦瀕臨破產」的報導，要他們立刻商討解除危機之道，但那其實是他為刺激改革決心而杜撰出來的。「他的風格邪惡但有效，」一位主管坦承。

普哈拉沒有學術性的長篇大論，他最常反問「不是嗎？」（Is it not?）「他的批評犀利得就像是一記搥在你肚子上的拳頭，」印度ICIC銀行執行長瓦曼‧卡曼斯（K. Vaman Kamath）形容。

「只有當遇到挑戰、不安全、離開舒適圈時，你才會產生自知之明，」普哈拉天生愛冒險，去美國擔任大學助理教授時，身上只有18美元。當時，一家大企業邀請他去當顧問，他索價一天1000美元的顧問費，嚇得對方打退堂鼓，但普拉哈卻認為那是他應得的尊重。一個半月後，另一家公司找上普哈拉。這次，他開價一天3000美元！對方竟欣然接受。

普哈拉在學術上依舊特立獨行。成名後，他寧願將文章登在《紐約時報》（New York Times）等「有人看的刊物」，以及早得到回饋，確定研究方向是否正確；也不想等上三、五年，觀點都已經過時了，才看到自己的文章出現在傳統學術刊物上。

就像《競爭大未來》的書名一樣，普哈拉喜歡推論未來、更甚於研究歷史。他曾向《金融時報》表示，「我一直對『未來實務』（next practice）更感興趣，而不只是『最佳實務』（best practice）。」他喜歡研究「事情發生的原因」，如經理人如何做決策、分配資源，勝於發展一體適用的理論模型。

普哈拉成長於印度、學成於美國、顧問於全球的經驗，使他得以將全球資源，匯聚成自己的創新優勢，寫出《金字塔底層大商機》等獨到觀點。他不只是全球化最貼近的觀察者，也是最佳實證。

5.【實用祕技】鍛鍊「預測力」5面向，碰到突發狀況也不怕

整理 / 陳立唐

你有過這樣的經驗嗎？工作一大堆，卻不知從何處著手；或是，原以為事情會順利開展，卻突然陷入無法解決的麻煩…

上述困擾，全是因為缺少「工作預測力」。《提升3倍效率的工作預測力》作者吉山勇樹提到，「工作預測力」指的是在進行任何一項工作之前，預先思考過所有可能會影響成敗的問題或困難，並提出解決辦法。假如事前未進行沙盤推演，最後極可能會以一連串的失敗收場。

想要成為「預測力達人」，吉山勇樹建議可從：風險管理能力、想像力、溝通力、覺察力、持續力這5個方向開始進行鍛鍊。

1.鍛鍊「風險管理力」，臨機應變

首先，經常將自己所能想到在工作可能會出現的意外狀況（無論發生機率多麼微小），全都記在紙上。接下來，針對條列出的每一個可能發生的突發事項，思考「如何避免意外發生」「若意外真的發生，該如何解決」的應變方法。

最後則是確認「開始行動的時間點」，也就是執行方案的「引爆點」。設定引爆點好處在於，能夠清楚讓每個人知道什麼時候應該靜觀其變，什麼時候又該採取動作，以免真碰到問題時，卻無法掌握停損的時機。

2.鍛鍊「想像力」，創造更多選項

著手開始做事之前，應先針對工作內容「擴大發想」，想像該項工作是由哪些細節組合而成，或是設想還可以利用哪些方式完成工作。其次，將自己接下來的行動「影像化」，藉由具體的畫面，慢慢釐清腦中模糊不清的想法，有助於之後實際行動更為簡潔順暢。

吉山勇樹建議，進行發想時，首先應重視「量」，任憑想像力不斷奔馳，不需要限定品質與方向。書中介紹了4個發想法，可幫助工作者快速掌握創意思考的方法。

（1）垂直式思考：以既有概念做為出發點，深入挖掘其他想法；

（2）水平式思考：打破原有框架，從不同角度剖析及組合不同的概念；

（3）矩陣式思考：畫下一個或多個九宮格矩陣，將主要概念擺進正中間的格子裡，向外幅射思考，讓發想變多變廣；

（4）聯結式思考：從某一個行動開始，一個串著一個不斷地聯想，最後每項工作都會連結起來，便能掌握事情的順序和邏輯。

3.鍛鍊「溝通力」，傳達正確訊息

在工作場合上，時常會碰到讓人啼笑皆非的「傳話遊戲」——自以為已經告知對方，對方卻沒有「正確地」接收你所傳達的訊息。無論是口頭搭話或實際行動，溝通的目的都是為了讓對方有所回應。假如對方聽完訊息之後，卻不知作何反應，就代表溝通無效，甚至會產生嚴重誤會。

適當的溝通，首先應思考如何以對方能夠理解的方式來陳述內容，並盡快進入主題，方便對方預想事情的全貌。另外，為了讓說明更清晰，也可利用圖形、插畫、表格等方式，強化對方在內容上的理解程度。

4.鍛鍊「覺察力」，發掘改變契機

要學會預測，必須先對周遭發生的事物有所感覺。吉山勇樹將一般的覺察模式分為兩類，一是被動式的覺察，二是主動式的覺察。

被動式覺察表示是因為受到外在人、事、物的刺激而學習到新知，或是體認到自己的不足，進而採取相關作為，比方說聽了一場好演講，而獲得心靈上的成長。主動式覺察則代表自己主動觀察到周遭的變化，例如發現到自己每次都是將工作拖壓在最後期限之前，才手忙腳亂地完成，所以決定之後一旦被分配到新工作，就要將它切分為數個小階段，排進每天的計畫表。

5.鍛鍊「持續力」，讓習慣成自然

經常聽到有人說「我每天要運動30分鐘」之類的自我約定，不過下場通常是三分鐘熱度。吉山勇樹認為，對於自我約定，務必立下嚴格的規範，預先規定好一天當中的某個時間做某件事情，如此才能慢慢地養成習慣。

然而，養成任何習慣的過程都會碰到困難，而挫折總會讓人懷疑自己能否辦到。這時，作者強調，在找理由放棄之前，想辦法摧毀不能持續的理由，同時努力尋找堅持的方法，雙管齊下，才不會下錯決定，最終讓自己後悔。

6.【實用祕技】效率達人的「偷懶」4訣竅

整理 /郭子苓

偷懶或打混，乍聽之下都是職場上的禁忌，但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為，「擅於偷懶」的人，才是真正的工作達人。

松本幸夫指出，偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶，指的是沒有做到自己該做的工作；但「好」的偷懶，則是指「用最小的勞力，換取最大成果」。

換言之，漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶，導致工作延誤，被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」，目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」，好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上，所以不該

自己親自動手的事，他們絕對不碰。

在《偷懶達人の超高效率法》中，松本幸夫提出了4個技巧，讓你只需要付出10%的努力，就能換得100%的成果，大幅提升工作上的投資報酬率。

1.工作太多？學會「情非得已」拒絕法

若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收，勢必會被工作追著跑，無法掌握自己的時間；因此，偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧：

（1）首先，他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度，例如「我真的很想出手幫忙，只是⋯⋯」；

（2）其次再提出明確的事實（也可以是虛構的理由）做為擋箭牌，明示自己實在分身乏術，讓對方知難而退，例如「離企畫案截止只剩3天」「5點前得把客戶要的東西交出去」；

（3）最後，在拒絕對方的同時，表情和肢體語言都要傳達出「情非得已」的惋惜態度。

2.下午昏昏欲睡？午休從1點開始

對大多數人而言，上午時間是工作最有效率的黃金時段；午休時間一過，人的專注力容易大幅降低，工作效率低落。面對這種狀況，偷懶達人會晚一小時，從下午1點開始午休，以延長上午高效率、高專注力的黃金時段，積極處理一天中

大部分的工作；到了下午精神渙散時，便專心偷懶，做些不用動腦力的例行性工作或思考型工作。

3.注意力不集中？先專心偷懶15分鐘

根據研究，人類能夠集中專注力的平均極限是15分鐘。無法專心工作時，與其分心導致進度零散，不如徹底抽離，專心偷懶15分鐘，看看電視或做做伸展操等，之後再回到崗位上重新投入工作。

4.進度被打亂？只做「非我不可」的事

一般人多半是依據事情的輕重緩急，來訂定工作的優先順序；但若是遇到客戶一通緊急電話、上司突如其來的請託，即使是重要的事，也只得延後處理。所以，在著手規畫工作進度之前，就應該先判斷每一項工作是不是「非我不可」，如果是誰都能做的工作，或是完成8成以後就可以請別人接手的工作，就要勇於捨棄。