主題學習／【解讀行銷學聖經】

行銷，你的名字是科特勒

科特勒讓「行銷」擺脫了「只是賣東西的花俏伎倆」的刻板印象，成為一門嚴謹的學問。在被問到「行銷的定義」時，他回答：「行銷是當你要完全精準地滿足需求時，一定要做的功課。而當你完成了這項工作，就不太需要銷售了。」

整理‧撰文 / 齊立文  編輯 / 劉揚銘

也許你可以向周遭朋友做一個聯想測驗，「說到『科特勒』（Philip Kotler），你會聯想到什麼？」答案八成是「行銷」。

科特勒與行銷之所以密不可分，甚至到了同義詞的程度，主要得歸因於他寫了「那本書」（THE BOOK），那本只要修過行銷學、念過商學院或MBA的學生，就算沒讀完、也肯定讀過部分章節的書——《行銷管理學》（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control）。

管理大師蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）曾說，「幾乎沒幾個還活著（alive）的MBA畢業生，從來沒苦讀過那本科特勒百科全書式的教科書，而且沒有從中獲利良多……我想不出還有哪幾本書，能夠像《行銷管理學》一樣，對於一般公司提供如此實用的洞見。」

將經濟學的嚴謹分析，應用於行銷實務

科特勒出生於1931年，是西北大學（Northwestern University）凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）國際行銷學教授。該學院經常名列全美前十大商學院，並在行銷學領域傲視群倫，於該校教授行銷學逾40年的科特勒，被公認是最大功臣。

出人意表的是，被譽為「當代行銷學之父」的科特勒，老本行其實是「經濟學」。他先是在芝加哥大學（University of Chicago）師從自由放任學派的經濟學家米爾頓‧傅利曼（Milton Friedman），取得碩士學位；之後赴麻省理工學院（MIT）攻讀博士，拜於諾貝爾經濟學獎得主、凱因斯學派經濟學家保羅‧薩謬爾森（Paul Samuelson）門下。

《企管大師報到》（The Ultimate Business Guru Book）一書引述科特勒的話說：「我當時想，如果兩位偉大的思想家都無法在經濟問題上達成一致意見，那麼我在經濟學領域想必也搞不出什麼名堂。」「當時我被一些非常具體的問題吸引，而且都是面對市場時很自然就會提出的問題，但經濟學家卻都不去研究，例如公司在廣告上的花費有多少？銷售人員數目多少最合理？如何巧妙地制訂價格？」

這一個研究興趣的轉向，自此扭轉了行銷學的命運與地位。1967年，科特勒出版《行銷管理學》（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control），將嚴謹分析和數學方法論，應用到行銷實務上，如今英文版已出版至第13版，而科特勒正著手進行第14版的更新（自第12版起，加入另一位共同作者：Dartmouth College行銷學教授Kevin Lane Keller）。

讓行銷從銷售花招，變成組織核心功能

管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）是嚴肅看待行銷的第一人，他主張企業最重要的兩個功能，就是行銷與創新。不過，讓行銷擺脫只是「賣東西的花俏伎倆」的普遍印象、搖身轉變成一門嚴肅學問的人，卻是科特勒。

關於行銷功能的緣起，科特勒是這樣描述的：「行銷是從業務部門延伸出來的，因為業務員並不想撰寫產品手冊、登廣告或做行銷研究，只想待在顧客辦公室裡兜售產品，所以業務部只得增加一位行銷研究員和一位廣告經理。時間久了，人員不斷擴編，行銷就變成了一個獨立的功能，從來不比業務部大，但就是分隔開來了。」

他也曾在《行銷是什麼》（Marketing Insights from A to Z）寫道，有位執行長打電話給他說：「我的營業額剛掉了30%，你趕快來傳授幾招行銷功夫。」多年來，科特勒極力要扭轉的，就是行銷在組織中所扮演的角色：從組織的功能或部門之一，成為組織的核心，具有策略性功能，甚至能為公司界定未來的成長路徑。

不難想見，科特勒數十年來不知被反覆問過多少次「行銷的定義」，他最常下的註解便是：「每當有人要我盡可能用最簡短的方式來定義行銷，我總會說，行銷是以有利可圖的方式來滿足需求。我們當中很多人都能滿足需求，但是企業不但要滿足需求，還要能夠營利。行銷是當你要完全精準地滿足需求時，一定要做的功課。而當你完成了這項工作，就不太需要銷售了，因為滿意的顧客會傳播口碑，告訴大家已經有一個很棒的方法解決了我們的問題。」

至於科特勒第二個最常被問及的問題，則是「行銷4P這個架構是否依舊適用？」自從《行銷管理學》出版以來，商業世界改變很多，科特勒的觀念也不斷與時俱進，不過他始終認為，4P（product、price、place、promotion）依舊是行銷分析的重要基石，只是每一個概念都已發展出專屬的工具組合，如價格組合（price mix）、通路組合（place mix）等等。

除了詮釋與界定商業世界裡的行銷概念，科特勒也積極將行銷理論應用到各式各樣新領域，並且都有專書出版，包括非營利組織（博物館、表演藝術團體、醫院、大學等等）、社會公益（social cause）、地方（place，如城市、區域和國家），甚至名人（celebrities）身上。

而他晚近提出的「社會行銷」（social marketing；參見P.98），應該可說是他最滿意且重視的概念。他曾在被問到什麼是「全世界最讓人滿意的行銷工作」時回答說：「帶給人們更多健康和教育，並且讓人們的生活品質真正有所改善。」

已年近八十的科特勒，不時仍有新著問世，因為他很清楚，「任何人就任何主題提出的理論，都可能過時。」所以他在《這就是行銷》（Philip Kotler's FAQs on Marketing）寫道，「我只要看見全新行銷理論出現的蛛絲馬跡，一定會第一個採納。」

而這樣的好學精神，根據他自己的說法，是深受領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）的一句話鼓舞：「沒有任何事比學習新事物帶給我更大的樂趣。」

至於行銷學會不會很難學？科特勒下了一個很棒的註解：「好消息是，行銷的學問只要一天就可以理解；壞消息是，要一輩子才能專精。」畢竟顧客的需求永遠在改變，行銷人員得花一生的時間不斷探求，時時刻刻將顧客的需求放在心上。

主題學習／【解讀行銷學聖經】

撰寫行銷計畫5要件，達成行銷目標

科特勒贊成所有的行銷計畫，都應有一套標準的規畫公式，以系統性地思考如何讓行銷活動更成功，也可讓不同的計畫之間更易於比較。

整理‧撰文 / 齊立文；編輯 / 劉揚銘

當企業的行銷策略制定完成之後，行銷人員或產品經理接著便要針對個別的產品、產品線、通路或客群，提出相關的行銷計畫（marketing plan），以達成他們被賦予的責任或目標。

根據科特勒（Philip Kolter）的定義，行銷計畫必須呈現出「行銷人員對於市場的了解，以及達成行銷目標的執行方案」，目的在於對行銷方案與財務配置提供指導方向。

在《這就是行銷》（Philips Kotler's FAQs on Marketing）書中，科特勒表示，他贊成所有的行銷計畫都應該運用一套標準的規畫公式，不但可以讓管理高層易於比較不同的計畫，也能夠讓他們透過有條不紊的方式，來思考成效卓著的行銷。

科特勒在《行銷管理學》（Marketing Management）指出，一份行銷計畫大致上是由以下5個部分所組成：

1.執行摘要與內容目錄：

執行摘要即是以精簡、概要的方式，說明計畫的主要目標與建議，目的在於讓高階主管能夠迅速地掌握計畫的重點。內容目錄則是指計畫內容的大綱。

2.情境分析：

這個部分主要在呈現所有與銷售、成本、市場、競爭者與總體環境力量相關的背景資料。企業可（1）先從經濟、政治法律、社會文化、科技等面向著手，檢視「市場整體情勢」，針對如何定義市場、市場規模多大、市場成長多快、有哪些相關趨勢會影響市場、產品提供物是什麼，以及公司所面臨的重要議題是什麼等問題，展開全面的分析；接著再分析所處環境中的「玩家」（player）有哪些，包括公司、競爭對手、配銷商及供應商等等。

完成了對於市場的分析之後，則可（2）利用SWOT工具，分析公司的優勢（strength）、劣勢（weakness），以及所面臨的機會（opportunity）及威脅（threat）。

科特勒在《這就是行銷》中強調，SWOT分析其實應該要稱為TOWS比較適當，亦即依照威脅、機會、劣勢、優勢的順序，先從「外在環境」（即機會與威脅）分析起，其次再檢視公司的內部環境（即優勢與劣勢）。因為若依SWOT這4個英文字母的順序，則企業很可能會過分強調內部因素，只側重於找出與公司優勢相關的機會或威脅；然而，SWOT分析的主要目的，應該是要釐清企業所面臨的主要問題，克服威脅與劣勢。

3.行銷策略：

在制定行銷策略時，行銷人員必須明確地界定出公司的使命、行銷與財務目標，同時也要定義出產品所要滿足的目標群體及需求，進而確立產品線的競爭定位。

科特勒指出，每一個目標都可以透過多種方式達成，而策略的工作就是要選定達成目標最有效的方法。這些工作都需要組織內其他部門的配合，包括採購、製造、銷售、財務與人力資源部門等，以確保公司可提供適當的支援，有效地執行行銷計畫。因此，在制定行銷策略時，也必須針對「行銷組合」（即產品、配銷通路、定價、促銷等4P）、執行時間表，以及由哪些特定人員負責等事項詳加說明。

4.財務預估：

在研擬行銷計畫時，預算的控管非常重要。一般而言，公司計畫推行的活動，以及活動所需費用的總和，就是達成目標所需的預算。在進行財務預估時，大致包含3個部分，分別是銷售預測、經費支出預測，以及損益平衡分析。

銷售預測是屬於收益面的預估，意指產品的每月銷售量及銷售金額的預估；支出預測顯示出行銷活動所預計耗費的成本；損益平衡分析則表示每個月需要銷售多少單位的產品，才能夠抵銷公司每個月在固定成本與平均單位變動成本上的支出。

5.執行控制：

行銷計畫必須設定時間及方法，來檢討目標達成的進度。一旦發現進度落後，公司便必須立即調整目標、策略或行動，來改善狀況。

一般而言，行銷計畫的目標與預算都是每月或每季呈報執行狀況，以供管理階層研判每個階段執行成果的優劣，以及決定是否要加以修正或改善。

有些組織會在這部分納入「應變計畫」，以因應未來可能面臨的環境變動或特殊發展，例如競爭者發動價格戰爭或採取攻擊行動等。

在看過無數的行銷計畫之後，科特勒的感想是，大部分的行銷計畫都做得不好，不是放了太多過去的數字和廣告，缺少強有力的策略；就是徒有一些無關緊要的策略或不切實際的戰術；要不然就是預算編列粗製濫造，或是計畫後續的監控及修正不足等等。

儘管如此，科特勒仍反覆強調制定行銷計畫的重要性，因為雖然沒有哪個行銷計畫保證一定有效，但是如果一開始就做得很粗劣，那麼行銷計畫就幾乎不可能成功。

主題學習／【解讀行銷學聖經】

推動平衡計分卡5法則：驅動變革，將策略落實為日常工作

平衡計分卡就像企業的「食譜」，讓策略成為可量化的指標、可管理的行動方案，確實被執行。柯普朗與諾頓歸納出推動平衡計分卡的5個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好績效。

整理‧撰文 / 吳升皓；編輯 / 齊立文

企業創造價值的過程，就像一道美食的誕生。首先要有資產與設備（鍋子、烤箱、烹飪器具等），然後投入原物料（食材與配料），經過人力等無形資產（廚師），完成生產過程。

而一道美食（例如皮脆肉多汁的烤鴨）被完成的方式，就像企業的策略（選擇與競爭者差異化的方式達成目標）。饕客不缺對美食的想像，就像經理人不缺策略一般；然而，料理美食可以參考食譜，拿捏分量與步驟，企業若想達成策略，能依靠什麼？

美國《財星》（Fortune）雜誌曾在1999年調查發現，超過70%的企業失敗案例，並非根源於策略的拙劣，而是策略執行的失敗。羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan）與大衛‧諾頓（David Norton）所創造平衡計分卡（Balanced Scorecard）制度，就像是企業的「食譜」，讓策略成為可量化的指標、可管理的行動方案，確實被執行。

在《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organizayion）中，兩位作者從許多成功的企業案例中，歸納出推動平衡計分卡的5個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好的績效。

■法則1：由高階領導帶動變革

組織務必體認到，實施平衡計分卡制度是一項變革行動，目的是讓組織成為一個以達成策略為核心機能的有機體，而不只是一套新的績效衡量制度。在組織裡推動變革，光靠工具、流程是不夠的，高階管理團隊是否積極投入，身體力行，才是成功關鍵。

柯普朗引用變革大師約翰‧科特（John Kotter）的理論，說明高階主管首先要明確宣示變革的迫切性，建立專責的團隊來引導變革的走向，並透過各種溝通管道說明公司的新願景，以凝聚共識。

■法則2：將策略化為執行面的語言

當組織有共識、有意願接受變革，為執行策略付出努力，但若沒有一套用來描述和溝通策略的共通語言，便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。

烹飪的語言是食譜、財務的語言是財報，過去策略的領域中有數不清的各種「方言」，以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務部聽不懂生產部的話，組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。柯普朗與諾頓提出的策略地圖（strategy map），目的就是提供一個結構化、系統化、一致化的語言，用4構面的因果關係清楚呈現組織的策略，做為溝通基礎。

因此，推動平衡計分卡的第二法則，就是畫出全公司的策略地圖，讓成員了解自己的行動如何影響最終成果，再以策略地圖為根基，拆解出衡量指標與行動方案。

■法則3：以策略為核心，整合組織資源

每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位，各有各的專業，也因此壁壘分明，經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求，行銷部門又不管生產問題，局部優化的結果，組織就算有雷射槍般的輸出功率，也只能發散成手電筒般的微光，無法產生切穿鋼板的威力。

有策略地圖做為溝通工具後，接下來便是讓各部門在策略的前導下，針對執行的活動建立起一致的認知，以及共同的優先順序，彼此協調合作，合力創造出「整體大於部分的總和」的績效。

■法則4：將策略落實為員工的日常工作

組織原本就是集合眾人之力，以完成共同目標的工具，每位成員日常工作的點滴累積，最終匯聚為總體成果。一項策略要有執行力，將目標層層拆解的功夫不可少。「公司」有了整體的策略地圖和KPI之後，還必須系統性地向下展開為「部門」「團隊」乃至於「個人」的策略地圖和KPI。

要注意的是，平衡計分卡的展開過程，不是傳統的「上命下行」，而是雙向的策略溝通──員工愈了解策略的背景和內容，才能在自己的權責範圍內，發展出實現策略的行動。

■法則5：讓策略成為持續的循環流程

執行策略必須有資源、要定期檢討以學習和調整。柯普朗強調，策略必須與預算流程銜接；而成功推動平衡計分卡的企業，都將預算分為策略預算（strategy budget）和作業預算（operational budget）兩類，在創造長期發展的前提下，也能維持短期營運。

此外，定期（每月、每季）檢討策略執行的狀況，釐清策略的正確性，確認組織學習的方向，也是平衡計分卡制度的一環。

主題學習／【解讀行銷學聖經】行銷「好行為」，促進個人與社會福祉

整理‧撰文 / 郭子苓；編輯 / 劉揚銘

當人們可以透過市場交易，輕易地滿足食衣住行等基本物質需求之後，很自然地會轉向追求更宜人的生活品質，對於健康、安全、環境、社區等問題的關心與日俱增。

不過，每個人對於社會議題的認知程度並不相同：有人無法體會問題的嚴重性，有人則是獨善其身，不願為了他人而改變個人行為。因此，如何有效地與社會溝通，建立共識，進而改變人的行為，一直是許多非營利組織，或是有意實踐社會責任的企業的關心焦點。

1970年代起，科特勒（Philip Kotler）積極尋求將行銷概念導入社會議題領域的可能性，主張將行為或觀念，舉凡菸害防治、酒後駕車、空氣污染、鼓勵投票⋯⋯等等，包裝成一種「商品」，以換取目標客群「建立新行為」做為報酬。

什麼是社會行銷？

《社會行銷》一書於2002年出版，科特勒對「社會行銷」的定義是：「應用行銷的原則與技術，影響目標對象，使其自願接受、拒絕、修正或放棄某項行為，進而促進個人、團體或社會整體的福祉。」

如同商業部門是透過銷售產品和服務，以換取利潤，社會行銷工作者所銷售的是「行為改變」，希望換取顧客：1.接受一個新行為、2.拒絕一個習慣行為、3.修正一個現行的行為，以及4.放棄一個舊行為。

社會行銷的成功與否，可用以下兩個指標加以評量：知識（教育或資訊）的提升，以及信念（態度或感受）的轉變。然而，行為的改變，尤其是「自願改變行為」，卻也是社會行銷最困難的地方，因為行銷人員並無法保證或承諾，行為改變將帶來直接的利益或立即的回饋。例如，在鼓勵年輕人投票的行銷活動中，便無法明確地以「投票的實質好處」來吸引年輕人，只能期待年輕人自願性地改變想法。

社會行銷和行銷的異同

社會行銷雖然根基於傳統的行銷概念，但兩者仍有同有異。以下以「美國國家高血壓教育計畫」的社會行銷案例做說明：

1.社會行銷與行銷的「相似處」：

（1）顧客導向：必須了解目標對象的所知、所信、所為。例如，在計畫開始之際，只有25%的美國人了解高血壓、中風和心臟病之間的關係。

（2）區隔市場，找出目標對象：行銷者必須選擇他們能夠發揮最大效益的區隔市場，從建立目標及目的做起。例如，界定出罹患高血壓的高風險群：服避孕藥的婦女、老人、非裔美人、糖尿病患、高膽固醇者。

（3）4P的運用：社會行銷同樣使用4P的行銷組合。
‧產品（product）：提倡6種行為改變，包括定期檢測血壓、過重者應實行減重計畫、建立運動習慣、選擇低脂低鹽食物、限制酒精飲料，以及服用控制高血壓的藥物。

‧價格（price）：必須讓目標對象感受到，為新行為所付出的代價，比原本行為付出的代價少（即價格較低廉）。例如，提供在家自行追蹤血壓的方法，以減少前往診所所耗費的時間和精力。

‧通路（place）：選擇可以接觸目標對象的地點，提供可以支援行為改變的物品、服務及資訊。例如，在目標對象習慣出沒的地方，提供免費血壓測量服務，如診所、社區健康中心、醫師辦公室、購物中心等。

‧銷售推廣（promotion）：主要包括訊息的傳遞，以影響目標對象的信念與行為；以及媒體管道的選擇，決定製作的訊息要在哪些地方出現。例如，在網站上提供健康食譜；利用免付費電話回應高血壓相關資訊，以及提供單張、摺頁及手冊的索取管道等。

2.社會行銷與行銷的「相異處」：

（1）銷售的產品不同：商業行銷主要是販售產品及服務；社會行銷則是銷售行為上的改變，例如6種控制高血壓的行為。

（2）追求的目標不同：商業行銷中，獲利是唯一的目標；但社會行銷的目的，則是個體或社會的獲益，例如降低高血壓導致的死亡率，並防治高血壓。

（3）競爭者不同：商業行銷的競爭者是其他同樣能夠滿足目標客群需求的企業；社會行銷的競爭者則是個人或社會的舊行為、壞習慣，例如可能導致高血壓的任何行為，如飲酒、不適當的飲食習慣、肥胖等。

【特別企劃】心智圖：2000家跨國企業採用的思考法

心智圖不僅是神田昌典、勝間和代口中最佳的思考法，甚至連微軟、H P 等跨國企業也紛紛相繼採用。無論是個人或企業，學會正確使用心智圖，將可讓思考更加條理清晰。

企畫‧整理‧撰文 / 陳芳毓；編輯 / 陳清稱

「心智圖」是什麼？日本行銷大師神田昌典將它引進日本、工作術女神勝間和代將它列為「年收入增加10倍的學習法」之一。你可能曾經在書上、同事的筆記本上、會議室的白板上，都看過這種形似一隻八爪章魚的圖型，卻始終不明白：為什麼這麼多人都在用它？它能為工作帶來什麼好處？

請先看看「上海世博會」的例子，或許能稍稍解決你的疑惑。

同樣一段敘述，分別用純文字和心智圖呈現，你是否感受出兩者截然不同的效果？以心智圖將二百字的文章，以6種顏色區分六大主題；每個主題又切割為三到四個層次。對照之下，圖像比文字更條理清晰，也更容易吸引讀者注意，進而理解、記憶，甚至想像。

心智圖3功能：

整理資訊、協助記憶、刺激想像

《心智圖練習簿》作者片剛俊行歸納，「情報整理」「記憶力提升」「想像力提升」是心智圖的三大效用。為什麼這種圖像思考工具，能有這樣的效果？

《超高效心智圖學習法》指出，這是因為大腦的思考模式，並非依照先後順序的「線性思考」，而是以一個主題為中心、同時朝多方向發展的「放射思考」（radiant thinking），就像以心臟為中心、四處向外伸展的血管一般。

由於在動手畫心智圖之前，需要先將資訊分類、找出關連、挑選關鍵字，所以當手在拉線、書寫的同時，大腦也同步在取捨、彙整資訊。《心智圖練習簿》指出，這個過程縮短了理解和整理資訊的時間，也增加了記憶的深度和創意的廣度，自然有助於提高工作的效率和效果。《心智圖聖經》以實驗說明，使用條列式思考的學生，最多只能針對一個中心概念列出26個聯想；使用放射性思考的學生，卻能源源不斷地產生聯想。這是因為大腦有「追求完整」的傾向，在關鍵字後加上空白線條，就能誘導大腦產生新的想法去填滿它。

相形之下，條列與敘述式的文字，違反了大腦的自然思考模式，非但不易看出想法與想法間的關連性，還會箝制思考、創造和記憶，導致大腦「罷工」。

心智圖2平衡：

訓練左右腦，兼顧邏輯與創意

大致而言，人的右腦負責創意、想像、色彩等「藝術性活動」，左腦負責語言、邏輯、數字等「學術性活動」。當你將知識抄成筆記、並從中得到聯想，就是在刺激右腦的「想像」；至於思考關鍵字及內容結構時，則是在刺激左腦的「邏輯」。

由於教育背景和工作習慣不同，每個人多少都會慣用右腦或左腦。然而，在競爭激烈的職場上，「老闆都期望『寫電腦程式要有創意，寫廣告文案也要有邏輯』，」將心智圖法引進台灣的浩域企管顧問董事長孫易新認為，繪製心智圖需要同時動用左右腦，正可以訓練全腦思考，兼顧邏輯與創意。

因此微軟（MicroSof t）、惠普（HP）、可口可樂（Coke Cola）等2000多家跨國企業，都在日常營運中使用心智圖，韓國甚至將它列入國小教材。

不過，心智圖固然好用，要用到上手，卻有相當的門檻。日本系統軟體開發商、EC-One公司董事長最首英裕在《心智圖超強工作術》中表示，繪圖者若將自己並不完全理解的內容畫成心智圖，將會畫出一張連本人都難以說明的圖，造成溝通不良的尷尬場面。

孫易新建議，新手可以試著每天繪製兩張心智圖，一張與工作有關，另一張則從興趣或日常生活著手，例如周末採購、行李打包清單等。先產生成就感，自然就會慢慢喜歡上這個工具！

【實用祕技】營業祕技／提升回客率4招，讓「過客」一試成「主顧」

文章來源《經理人月刊》6月號

整理 / 謝明彧

很多店舖經營者都致力於「增加新客戶」，想藉由吸引更多來客帶動業績成長。日本專業經營顧問富田英太提醒，這其實是一種非常危險的思維，正確的集客順序應該是先「提升回客率」，接著才是「招攬新顧客」，否則被宣傳或特價吸引來而的顧客，來一次就大失所望，不僅不會再次上門，甚至還可能對外反宣傳，造成惡性循環。反之，當顧客滿意，熟客就會主動介紹，新客自然不請而來。店家想要提升回客率，富田提出4個做法：

1.確定待客規範：大型連鎖店都會制訂待客標準作業程序，確保每位顧客得到均一的服務，但富田建議，店鋪數小於5家的小店，就不應過於拘泥。小店最大優勢，就是提供大型連鎖店做不到的專屬細心服務，店主應該要先將顧客類型徹底細分（如性別、年齡、身分、熟客、第一次來等等），然後與全體員工一起集思廣益，討論出對待不同類型顧客的不同方式，以客製化的待客之道，創造獨特魅力。

2.設定「感動的問卷」：很多商店都有提供顧客問卷，除了基本的顧客個人資料外，最常見的就是選項為「非常滿意」「滿意」「普通」「有點不滿意」「不滿意」的5階段評量表，但一般人基於面子，除非特別糟糕的情況，通常都圈選「普通」或「中上」。富田建議，應該將5階段量表改為「感動」「滿意」「普通」「不滿意」「不想再來」，才能更具體地傳達顧客意見。然後每個月依照「感動率」和「不滿率」設定提升和下降的目標值，思索改進之道，才能做到顧客的真正滿意。

3.顧客提醒工具：有時顧客不再前來，純粹只是「不知不覺就忘了」，尤其對沒錢打電視廣告的店家更是如此，因此，不時提醒顧客店鋪的存在非常必要。提醒顧客的方式有很多，例如介紹卡、會員集點卡、謝卡、簡訊、部落格等都是，其中對於常見的集點卡，富田建議店家應該依照顧客的來店次數變更卡片種類，例如「一般會員」來店超過一定次數就升級「VIP會員」。

他表示，如同信用卡也分為普卡和金卡，人們心理上對於繼續追求更高等級這種事情總是無法抗拒，懂得利用這層心理，可以讓顧客更忠誠。

4.舉辦店內活動：店家舉辦諸如周年慶或感謝季等活動，可以吸引顧客回流。富田表示，要舉辦哪些活動，應該在年初時就規畫出一整年的計畫，一來能提醒自己該多久以前開始籌備，免得到時場面混亂自砸招牌，二來也才有餘裕提早通知顧客，讓顧客排出時間參與，使活動效果發揮到最大。

【實用祕技】行銷祕技／說個好故事，讓產品「錯過可惜、非買不可！」

文章來源《經理人月刊》6月號

整理 / 謝明彧

當市場競爭愈來愈激烈，說一個好故事，為產品創造「錯過可惜、非買不可」的感動，是突圍而出的最佳方法之一。國內知名作家與電視編劇劉中薇，以自己撰寫小說與劇本的經驗，提點「如何說出一個好故事」的祕訣，讓想要以故事感性行銷的行銷人，說起故事來更有說服力！

1.說故事，是在傳遞一個訊息：

每一個故事都是為了傳遞某種「訊息」而存在的。當聽眾對說故事者提出的觀點產生認同，故事便會開始發生效用，導引聽眾贊同、反對或進行某些行為。

事實：阿德學做豆腐。

故事1：好不容易才打好事業基礎，阿德竟然就這樣遞辭呈，都已經30歲了，還把這麼好的工作辭掉！而且辭職理由，居然是要去日本學做豆腐！（否定觀點）

故事2：阿德終於把工作辭掉了！因為他知道有些事現在不做，以後會後悔，雖然已經30歲，不過實踐夢想永不嫌遲！他要去日本學做豆腐了！（支持觀點）

2.故事是詳述細節，讓人涉入：

好故事需要提供很多很多細節，這些細節可以幫助大眾建立想像，而想像會幫助移情，移情就會涉入，涉入就會被打動；如果只是單純的事實陳述，聽眾將很難想像，也就難以引起共鳴與認同。

事實：這包米很不錯。（沒有細節，難以想像）

故事：這個米啊！晶瑩剔透，形狀圓潤均勻、色澤水亮、水分多，吃進嘴裡有一點點油香味，又覺得有似有若無的甜味。（具有細節，能讓人透過想像涉入）

3.故事是一連串提出證據的說服過程：

故事要具有說服力，必須從「開始」到「結束」都透露前後一致的訊息，以一個又一個可資證明的證據，慢慢輔佐故事鋪陳到最後，聽者才會信以為真、感動不已。

描述：九份小鎮有濃厚人情味，手工製作的傳統小吃，還有磚造古樸的小巷小弄。

結論1：啊！九份真是個令人難忘的「純樸小鎮」。（邏輯相合，聽者就會相信）

結論2：啊！九份真是個令人難忘的「慾望城市」。（邏輯不通，讓人一頭霧水）

4.說故事是慢慢「抖梗」的過程：

一個好故事想要跳脫老梗，最重要的兩個字就是「但是」，沒經驗的說故事者會告訴聽眾，發生了第一件事第二件事⋯⋯，但老練的說故事者會說，「好消息是⋯⋯，但壞消息是⋯⋯」，用娛樂性與戲劇性的手法，把故事串連起來。

範例：A：「周末過得如何？」B：「工作，還有工作，以及工作。」A：「你忘了還有一件事情嗎？」B：「啊？什麼事情？」A：「更多的工作⋯⋯」

【實用祕技】創意發想祕技／3角度拆解、重組概念，練習成為點子王

文章來源《經理人月刊》6月號

整理 / 陳立唐

構思新商品企畫、或改善既有服務時，總是沒靈感嗎？很多人總認為自己沒什麼創意，想不出有用、有趣的好點子。事實上，經過練習，每個人都可以精進自己的創意發想力，提出讓人眼睛一亮的絕佳想法。

《一定做得到的絕妙發想術》作者佐藤真介認為，創意，代表一個人「擁有的不同觀點」，換言之，缺乏創意不是因為沒有能力，而只是單純少了視野和角度。因此，想要擁有源源不絕的靈感，除了持續練習外，不妨參考以下建議，建立多元的觀察切入點，努力成為一個「點子王」。

1.從「感官」的角度，找尋靈感：

將商品或概念重新拆解、組合，再融入感官元素，產生新穎有趣的創意。一開始可以從不同的視覺色彩切入練習，試著改變習以為常的配色模式，進行客製化、多樣性的發想。例如辦公室的牆壁通常是漆成白色的，但也許可以依照不同場合的需求，提供「理性的藍色會議室」或「活潑的橘色交誼廳」等。

此外，加入語音或動作，能夠讓一成不變的產品服務，增添一些互動性和娛樂性。許多廠商曾經研發過「會說話的地球儀」，只要用手指觸碰產品表面，就有語音說明國名、首都、人口等實用資訊。另外，也出現過「能夠錄音、播放的年節賀卡」，讓死板生硬的紙卡，確實地「活」了起來。

2.從「價值」的角度，取得靈感：

利用外界多半認為「物以稀為貴」的主觀意識，提升價值感，強化產品或構想的力量。可嘗試從建立「權威」「第一名」的觀點著手，再加上別具特色的價值主張。例如一間新的法式餐廳準備開幕，打著「媲美米其林三星的美食和服務」的廣告標語，吸引消費者上門；即將推出新建案的建商，以「獲獎建築師在本地唯一作品」做為廣告訴求，可以滿足頂級消費群眾追求時尚的需求。

另外，還可以再衍生出「百大系列」的概念。將100個相同性質的事物，整合並創造話題，像是「全世界100個一定要去的景點」或「20世紀不可不買的100張唱片」都是絕佳例子。

3.從「變形」的角度，發展靈感：

許多極富創意的產品，往往脫離它既定、固有的形貌，因此可以對顧客產生更具功能性和衝擊性的消費體驗。

前陣子，類似「卷軸」「摺疊」的發想和概念在市場上蔓延，像卷軸式的電子紙、卷軸型的鋼琴鍵盤、摺疊腳踏車、摺疊式耳機等。不僅在設計上獨樹一幟，同時也解決了占據空間的問題，在收納整理上提供極大便利性。