每個主管都知道，想確保交代下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：1.把目標和方法說清楚；2.用有效的指標控管。管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體的指標管控流程，就不怕策略無法落實。這就是平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。

平衡計分卡的提出者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）在《策略地圖》（Strategy Maps）中，用以下公式來說明這項管理工具的意涵：

｛突破性的成果｝＝｛把策略說清楚、講明白｝＋｛有效的管理｝

「只要是說不清楚、講不明白的，就一定無法衡量；如果你不能衡量，就無法管理，」兩位作者在書中為這個公式下了註解。而平衡計分卡的兩大部分——「策略地圖」（Strategy Map）和「關鍵績效指標」（KPI，Key Performance Indicator），就分別擔任「把策略說清楚」和「衡量指標」的工作，讓組織能徹底、有效地執行既定策略。

打破績效評量「獨尊財務」的失衡

平衡計分卡所代表的管理思維，和兩位提出者的背景有關。柯普朗是麻省理工電機碩士、康乃爾大學作業研究（Operations Research）博士。在卡內基美隆大學執教時，研究方向為作業基礎成本管理、績效管理與企業策略執行；1984年起，在哈佛商學院擔任教授。

諾頓是電機學士、作業研究與企管雙碩士，在哈佛商學院獲得企管博士學位，並擔任管理顧問，他是Nolan, Norton & Company的共同創辦人。該公司後來被KPMG（在台灣為安侯企業管理）合併，成為Nolan Norton Institute。在與柯普朗合力推出平衡計分卡之後，諾頓出任平衡計分卡團隊（Balanced Scorecard Collaborative）總裁。

1990年，諾頓主持的Nolan Norton Institute贊助了一項名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計畫，柯普朗也參與其中。這個計畫的信念是，傳統上以財務會計為主的績效衡量已經過時了，過分追求財務績效，將有礙於企業創造未來經濟價值的能力。

研究計畫中，一家名為模擬設備公司（Analog Devices）的個案，抓住了柯普朗和諾頓的目光。模擬設備公司發明了它們稱為「公司計分卡」（Corporate Scorecard）的績效衡量工具，除了傳統的財務績效外，還包括交貨時間、製程品質、新產品開發效能等面向的指標。

柯普朗與諾頓以模擬設備的公司計分卡為基礎，經過研究小組反覆討論、改進之後，平衡計分卡誕生了。之所以稱為「平衡」，是因為這個全新的績效衡量制度涵蓋了「財務與非財務指標」「短期與長期指標」「企業內部與外部指標」以及「領先與落後指標」，打破以往罷黜百家，獨尊財務的局面。

柯普朗與諾頓認為，財務數字往往是績效的落後指標，公司若沒有士氣良好、技能純熟的員工、高效的流程，便很難有滿意的顧客，創造良好的財務業績。兩人秉持作業研究的精神，逐步追索績效的根源，因而創造了同時考慮財務、顧客、內部流程與員工學習成長這4個面向的平衡計分卡制度。

不過，直到1992年，兩人於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中推出〈平衡計分卡：驅動績效的量度〉這篇論文時，它還是一個績效衡量的制度，尚未跨進策略管理的領域（停留在前述公式的最後一項：有效的衡量）。

解決徒有策略、無法落實的鴻溝

管理學有句名言： 「你衡量什麼， 就得到什麼。」換個角度來說，若要創造完美的衡量制度，得先問你想追求什麼結果。

柯普朗與諾頓已經發現，財務成果是一種落後指標， 企業還必須有效管理「確保產生財務成果」的領先指標──他們稱為「績效驅動因素」（performance drivers），例如顧客滿意、高效的流程、專業的員工等。而為了找出驅動企業績效的因子，唯有先釐清企業最終要追求什麼目標、又要用什麼方法達成（亦即公式的第一項：把策略說清楚、講明白）。

從這個時間點起，平衡計分卡便從一項績效管理制度，正式跨進了策略管理的領域。柯普朗與諾頓發現，許多企業之所以無法達成目標，問題在於空有策略，卻無法落實。《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization）提到，只有不到10%的企業策略被成功地執行。柯普朗與諾頓研究「策略」與「執行」之間的阻礙，歸納出4個原因：

1 組織未能以淺白、可付諸行動的語言，來解釋它的策略：根據調查，有59%的資深主管了解應如何實踐策略，但只有7%的第一線員工了解。

2 公司未能將策略的長期需求，轉變為部門、團隊和個人的目標：只有不到10%的員工，獎酬和長期策略連結。

3 資源分配並未結合策略：大部分公司的預算編列和策略管理都是兩套流程。

4 缺乏對策略實施狀況的回饋：45%的公司完全不檢討策略。

2000年，柯普朗與諾頓推出平衡計分卡系列的第二本著作《策略核心組織》，說明如何以平衡計分卡為基礎，克服策略執行力低落的困難。首先，組織必須先以一套完整的因果關係，將策略詮釋清楚，並結合有效的管控指標，將組織策略層層展開為部門、甚至於個人目標，最後還必須結合預算與回饋機制，成為一套完整的策略管理體系。

回顧平衡計分卡的源流，我們發現，這是兩位管理學者，對企業績效層層追尋所得出的方法論。或許不是每個公司都有意願、有能力推動平衡計分卡這項管理制度，但是它亟欲將策略徹底落實的精神與方法，足以讓每位經理人做為借鏡。

隨著時代變遷，企業也面臨轉型挑戰。以往，標準化大量生產、降低成本，就能為組織創造優勢；如今，企業必須掌握無形資產的能力，如員工的素質、顧客的忠誠、內部流程的優化等等，才能維繫競爭力。

4種平衡，追求績效與永續

平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一個整合式的架構，不僅保留傳統財務指標，做為企業整體表現的總結；同時「平衡」地處理不同的重點議題，包括企業的長期和短期目標、財務和非財務指標，也搭配領先和落後指標，以及4個不同構面，釐清策略的因果關係。讓公司在營運時，不再只關心短期財務的績效表現，也能將產品研發、顧客價值和員工士氣⋯⋯等利於企業長期發展的面向，都能全面性地納入策略的考量，以提高企業未來的價值。

1 平衡「短期」與「長期」指標。多數企業在變革過程中，仍一味地追逐財務績效表現。著重短期財務的後果，不僅限制了企業向外找尋更多發展的空間和機會，也導致企業為追求眼前績效而刪減支出（例如減少新產品的研發經費、中止顧客或市場調查）。長遠來看，企業不僅無法成長，甚至有可能大量失去顧客。

平衡計分卡為何能從績效管理出發，成為策略管理的工具？它究竟「平衡」了哪些議題？為何要用4構面的架構，來解釋策略？

2 平衡「領先」與「落後」指標。有落後指標卻沒有領先指標，只能判斷企業最終是否達成目標，卻無法了解是利用什麼方式完成目標，像每一季的財務報表就屬於落後指標的範疇。

反之，只有領先指標而沒有落後指標，雖然可以即時呈現經營狀況，卻無法顯示改善後會對最終結果產生什麼影響，例如生產線在不良率上錙銖必較，卻不清楚降低不良率有助於企業達成何種目標。

3 平衡「外部」和「內部」指標。企業經營過程中，外部的股東、顧客、和內部員工，三者會相互配合和影響。管理團隊在乎股東權益，也必須提供顧客優質的產品服務；而良好的員工技術、友善的企業文化氛圍、有效率的內部流程，能讓企業生產或銷售適當的商品，滿足消費者的需求。因此，有了好員工、好流程，才能照顧每一位目標顧客；而滿意的顧客，將協助企業創造更多利潤，最後才會達成股東期望。妥善經營每個環節，企業才能獲得永續價值。

4 平衡「財務」與「非財務」指標。平衡計分卡的4個構面，擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗，將顧客、內部流程、學習成長等非財務面向考量在內，兼顧了財務和非財務層面所產生的影響。

「財務構面」通常與獲利能力有關，例如營收、資產報酬率、現金流量等財務數字，可反映過去一段時間的執行績效，讓企業了解是否達成了預定結果。而要增加收入，企業自然必須用心滿足消費者的需求，因此「顧客構面」可協助管理階層掌握不同的市場或顧客區隔，並監督區隔中的表現，舉凡顧客滿意度、市場占有率等，都是具代表性的成果指標。

「內部流程構面」則是企業為了滿足財務構面和顧客構面的目標，往往必須改善既有的作業流程、設計新穎的產品，甚至重建新的製造步驟。而由於員工的能力或表現，是內部流程能否順利運作及執行的關鍵，因此透過「學習成長構面」，可讓企業發掘並建構新的學習模組、資訊系統的更新等，輔助第一線員工的日常行動，確保基層人員朝著公司願景努力。

4構面，描述策略的因果關係

藉由組合4個構面，除了可以全面觀察並掌握組織各層面所產生的交互效果，還能清楚地呈現出企業策略的「因果關係」。可以說，設計良好的平衡計分卡，不僅會呈現出「平衡」的狀態，更能讓管理階層察覺出組織的整體策略是否符合邏輯、是否符合前提和假設，以及是否確切指出未來的前進方向。

所謂因果關係，代表一系列環環相扣的假設。舉例來說，某民生消費品公司為想擺脫經營不善的窘境，導入了平衡計分卡。

該公司先是在財務構面上，訂定了一個「提高資本運用報酬率（ROCE）」的目標，然後假設「顧客忠誠度高」將有助於提高ROCE，於是透過市場調查，察覺顧客最重視的「如期交貨（OTD，On-time Delivery）」，因此「如期交貨」可能是影響顧客忠誠的關鍵點。

接下來，若是要達到如期交貨的目標，公司可能必須修正或重新設計內部的製作和設計流程，並在進一步檢討之後，找出「營運周期」和「內部流程品質」仍有進步空間。最後，假設要改善營運周期，勢必要有符合需求的員工來進行相關任務，或是提供適當的教育訓練來提升員工能力，所以「員工技能的提升」便成為學習成長構面中的重要指標。

對於營運範疇遍及全球（旗下擁有6個事業單位、近1000個經銷通路）的三陽工業來說，如何將企業策略轉化為執行的方向和目標，讓為數2400名員工都能朝著共同的願景及策略邁進，確實是管理上的一大考驗。

在過去，三陽工業主要是採取「方針管理」（Hoshin Kanri）的做法，每年在制定策略之後，將策略轉譯成幾條關鍵標語，印在小卡片上，發給每位員工；同時將標語做成大海報，貼在工作場所，希望藉此讓公司的發展方針能夠貫穿組織。

然而，方針管理並未達成「策略上行下效」的目的，原因是高層訂定的目標方向都太過抽象，基層人員無法感同深受，也就無法了解自己應該做些什麼，或是該如何將策略落實在日常活動。「徒有策略，不足以執行，」三陽工業總經理室專案協理林進宗這樣說道。

用策略連結各單位，說明目標的因果關係

直到平衡計分卡（Balanced Scorecard；簡稱BSC）的引進，才幫助三陽工業解決這樣的困擾，因為平衡計分卡能夠「平衡」地處理財務和非財務主題、長期和短期目標、內部和外部關係、領先和落後指標等層面，而其中的策略地圖（Strategy Map）又是一個有效的圖解工具，能夠完整呈現策略彼此之間的關連，以及達成目標所需的具體執行方案。

以往，無論是大型或中小企業，策略層面都屬於高階主管的工作，但在今天的社會，「這是每一個人的任務，」林進宗笑稱，「現在連司機和守衛都有自己的PI（Performance Indicator，績效指標）了。」

經過多年的鑽研與實務經驗的積累，林進宗將繁複的平衡計分卡，濃縮成兩個重點，稱之為平衡計分卡的「任督二脈」——「連結」和「因果關係」。

2000年前後，三陽工業面臨國內市場飽和的威脅，於是開始構思如何擺脫困境的策略。林進宗表示，他們以顧客關注的價值做為核心出發點，考量公司短中長期的要務，再針對現狀做一系列的優劣勢評估，最終得出的結論是：本地市場已趨於飽和，如欲提高市場占有率，勢必得找尋新的出口，由於三陽擁有完整且優秀的行銷團隊，因而以「開拓海外市場」為重要前進方向。

做出策略選擇後，便開始運用平衡計分卡，將策略落實。林進宗表示，「連結」的重要性在於，策略要能從總部、各事業單位和功能單位之間，從上到下順利無誤地延展。這個概念對應到組織裡，就是三陽總部訂出了「總體策略」——希望能夠透過進軍國際市場，將品牌向外擴張，解決國內市場消費趨緩的問題，並藉此提高市占率；而事業單位和功能單位則必須向上承接這項總體策略，然後再在各自所屬的單位內，層層向下發展自己的策略。

然而，「開拓海外市場」所涵蓋的範疇很廣，畢竟海外市場這麼大，三陽究竟該切入哪個國家？又該用什麼方式、什麼產品切入？

為了讓總部的整體策略，能夠一路向下、層層展開至事業單位、乃至於基層員工，林進宗表示，三陽引用策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略做分析，最後決定採取「差異化」的手段，將「開拓海外市場」這個高層策略，進一步聚焦為「搶攻並領導越南當地的速克達（Scooter）市場」策略，並訂定出5個必須完成的小目標：在越南建立高效率的工廠、找尋優質經銷商、開發適合當地的機種、設立品牌旗艦店，以及培養越南籍幹部。

在將策略是從上到下、從終極目標分裂成數個單純、好理解的小目標之後，林進宗進一步提醒，每一個小目標之間，都必須建立妥當的「因果關係」，才能確保完成小目標的同時，也能朝終極目標邁進。

例如，培育越南籍經營幹部，將有助於發展適合當地特色的機種；配合優質的經銷商網絡，可帶動銷售，取得市場占有率；建立品牌旗艦店，可以和越南本土的產品做區隔，塑造優良的形象；至於擁有高效率的工廠，則可以提升品質、縮減周期，在生產過程中取得作業優勢，也能在產能管理上更為精確，進而對於提升市占率產生實質助益。

找出行動負責人，確保目標達成

除了上下層的策略必須相互連結、目標之間的因果關係要明確之外，林進宗表示，要確保目標被確實執行，「還必須設法讓目標和行動方案緊密結合，並且找出行動方案的owner（負責人）」。

林進宗以三陽的「品牌經營」為例，說明目標如何與行動方案結合，三陽將品牌經營切割成3個部分，分別是「提高顧客滿意度」「良好社會責任」「提高形象」；其中「顧客滿意度」可再向下分為「產品滿意度」「服務滿意度」「銷售滿意度」；而「產品滿意度」又可再細分為「設計品質」「製造品質」。

「就如同『剝洋蔥』一般，行動方案可以不斷地拆解，層層疊疊地向下延伸，」林進宗說道。而完成了這項拆解工作後，接著便是要求行動方案的負責人（owner），實際掌握這些行動的進度，例如設計部門主管，就必須肩負起「設計品質」改善的重任，而廠長專注在「製造品質」的目標，然後由服務部門控管「服務品質」。小目標的負責人，必須定期向上報告進度，而各部分的成果匯聚起來，就能確保大目標有效達成。

「而且，藉由負責人和目標環環相扣，可讓擔負各項目標的主管在執行、監督時，都有明確的方向，也才能針對部屬的貢獻程度，給予不同的鼓勵，」林進宗表示。

任何制度的推行，都必須檢視其成效。三陽工業在導入平衡計分卡的過程中，每個月都會做Review Meeting（檢討會議）。在會議之前，各單位會依據自身領到的各個目標，先將其經營成效上傳到總部電腦，並進行彙整與評分。超過100分「打圈」，90∼100分「打三角形」，90分以下「打叉」。被打叉的部門主管必須準備在會議上中報告，做差異分析，解釋狀況並提出解決方法。林進宗觀察到，透過這套相互回饋的機制，三陽上下的溝通愈來愈順暢，在策略和目標的認知上，也愈趨一致。

以策略地圖，建立共通語言

林進宗是從2001年起，開始在三陽工業負責平衡計分卡專案的執行。由於當時業界幾乎沒什麼人在進行這項業務，也找不到適合的學習標竿（benchmark），因此林進宗先是花了一年的時間，讓同仁認識平衡計分卡，之後再用一年的時間在公司內推廣。

三陽導入平衡計分卡之後，林進宗發現，公司內部最大的改變就是成員間開始擁有共通的語言。「以往在規畫策略時，都是人人各說各話，彼此間毫無交集；等到執行時，大家又開始互相推託，」林進宗接著說道，「現在連海外分公司的總經理在報告策略時，都必須以策略地圖的方式呈現，做為經營報告和策略規畫的共同溝通工具。」

截至目前，平衡計分卡不但已成為三陽內部的良好溝通工具，更是想要晉升為主管者的必修學分。「在我們公司，凡是副課長級以上的幹部，都必須接受平衡計分卡的課程，沒通過是無法升遷的，」林進宗笑說。

除了持續協助組織落實平衡計分卡之外，林進宗近年來更化身為老師，在組織內部培育了許多優秀講師，試圖讓平衡計分卡這項管理制度，在三陽工業裡不斷扎根及延伸。

【實用祕技】談判祕技／談判桌上5守則，面對黑道老大也不怕

文章來源《經理人月刊》5月號

整理 / 謝明彧

美國《財星》（Fortune）雜誌曾在1986年製作過這樣一個封面故事：「全美50大黑手黨大哥」排行榜。其中最年輕的一位「大哥」——麥可‧法蘭傑司（Michael Franzese）在歷經10年的牢獄生活後，決定金盆洗手，並將在黑道拚搏的經驗，轉換成商場上的實戰智慧，成為成功的演說家與企管顧問。

法蘭傑司強調，黑道並不是每天都在動刀動槍，多數事務還是透過威脅利誘的談判達成，這點和商場本質上並無差異。他整理了自己縱橫角頭會議的經驗，歸納出坐上談判桌前必須知道的5件事：

1.做好萬全準備才進門：談判時，老謀深算的與會者一定會設下陷阱，所以談判者就算立場堅定、籌碼多，如果不知道如何因應場內動態，也將輸個精光。法蘭傑司表示，不管碰到任何情況，一定都要把握以下3個原則：

（1）清楚自己的立場，做好萬全準備，善用資料和證據來自我捍衛。

（2）了解談判對象的個性，是公正還是狡詐？是不慍不火還是嗜血火爆？這項資訊將有助於你研判該採用何種談判策略。

（3）了解談判對手的公司，以及談判的利害關係人。例如對方高階主管委員會有哪些人、去年營收多少、股價下跌的理由等等，才能抓住讓談判一矢中的的最佳機會。

2.多用腦筋，讓對方開口暢談：透過讓對方暢所欲言，通常能從中得知自己該說什麼、不該說什麼，也能研判某個細節的重要性。法蘭傑司曾在多場爭論中獲勝，都是因為讓對方先開口，他在伺機從對方談話中，找出可以善加利用的大錯誤。

3.進門前把自尊收起來：法蘭傑司在還是小弟時，會故意提出一些在老手看來老早就知道答案的問題，為的是讓對方認為法蘭傑司還很「菜」，他自己才是聰明的一方。這麼做可以有效解除對方的武裝，在開口說大話時自曝其短，等到角力賽開始，便可乘其不意、攻其不備。

4.居於劣勢時，謹言慎行：如果有十足的勝算，那麼佯裝弱勢是為了降低對手心防，攻其不備；反之，如果在談判桌上沒有任何優勢，則千萬不要輕易示弱，說話也要更小心。法蘭傑司說，如果知道自己不如人，記住話說得愈少愈好，因為「提出一語中的的評論，會讓你看起來比原來更聰明一點」。

5.要表現敬意：無論是黑道或商場，不管碰到多麼棘手的情況，都不該出言侮辱，因為爭端愈多，就愈沒建設性。法蘭傑司強調，要記得你之所以在場，是為了達成具體目標，所以千萬不要因為對談判桌上的他人產生情緒反應，而阻擋你達成目標。

（取材自《黑道商學院》，三采文化出版。）

文章來源《經理人月刊》5月號

整理 / 謝明彧

優秀的業務員往往能透過自己對於產品、資訊或服務的解說，來改變客戶的購買意願。要有效說服，除了專業知識與個人魅力外，配合對方反應做出適當回應也很重要。《了解人在想什麼》一書作者澀谷昌三和小野寺敦子從心理學的角度出發，強調想要說服別人，不能只說商品好話，適當搭配正面與負面資訊，反而更能強化說服力：

1.一面提示／兩面提示：如果對方和自己的想法相同，那麼只傳達「正面資訊」，會是比較有效的說服方法，這稱之為「一面提示」。反之，如果對方與自己的意見相左，那麼只傳達正面資訊，往往會引起對方懷疑；要消除這種情況，除了告知正面訊息外，也要傳達負面資訊，這稱之為「兩面提示」。

在使用這兩種方法時，必須考慮對方對事物的理解與認知程度。例如，購買藥品的消費者通常不太具備藥學知識，說明時就適合「只告知藥品效能」的一面提示；如果要說服知識水準高，或是喜歡自己決定事情的顧客，就適合用兩面提示來引導對方。

2.事先告知負面訊息的「預防針理論」：有時候，業務員雖然在當下成功地說服了顧客，但對方隔兩天卻因為聽到親友的負面說法，而打電話來要求解約。作者建議，當商品確實有缺點時，最好一開始就誠實傳達，並在此前提下，設法說服顧客，因為相對於買到不夠好的商品，人們更在意是否受騙，預先幫對方做好心理準備，就算日後聽聞負面意見，也會因為「我已知道了」，而不會輕易動搖。

美國社會心理學家馬蓋爾曾做過實驗，以「盤尼西林對人體益處多」為題，同時提供A組受試者「正、反兩面意見」，但只提供B組受試者「正面意見」。兩天後，研究人員再給予A、B兩組受試者「反對意見的實證資料」，結果A組依然以很高比率「持贊成意見」，B組的贊成比例就驟降許多。這種方法就稱為「預防針理論」。

3.隱藏不利的條件：在有些情況下，為了讓對方願意坐下來談，業務員會先提出符合對方期望的有利條件，等對方答應之後，再告知不利的條件。儘管這樣多少有些欺瞞對方，不過俗話說見面三分情，比起一開始就坦白說出不好的條件，這種方法的成功機率的確高一點。

例如，媒人常把自己要介紹的那一方形容得很完美，等見到本人之後，才發現有點落差；不過，既然雙方都已出席，往往也就會禮貌性地交談，盡可能發掘彼此優點，說不定反而因此結緣。

要注意的是，等到顧客上鉤或埋單之後，如果要推翻原先的有利條件、告知不利條件時，是需要極高明的說話技巧的，要是辦不到，很可能會帶來糾紛。換言之，對自己的口才沒什麼自信的人，最好不要輕易嘗試。