|
|
主題學習／【成功者的7個習慣】卓越不是單一的舉動，而是習慣
|
|
人人追求不同的目標，未必都想「成功」。也從來沒什麼成功方程式，保證做了「一定會成功」。但是，我們也許能從傑出人士的經驗與智慧中，了解他們都付出了哪些努力，試圖拼湊出成功的「必要條件」。
|
|
整理‧撰文 / 劉揚銘
|
如果世人無法看見你的成果，那麼，你希望自己被認為是最成功的人，但其實最失敗；還是被認為是最失敗的人，其實卻最成功？
開始談「成功的習慣」之前，有必要先定義成功這回事。說穿了，「成功」在每個人的心中，其實是一人一把號，各吹各的調。即使有字典裡的釋義，但「成功」並沒有客觀的標準定義。甚至，是不是每個人都追求成功，也還值得爭議。
那麼，研究「成功」還有什麼意義？
有。因為每個人的心中，都有自認為重要的事、想完成的事。不論那是否被世俗認為值得，也不論它能否讓自己功成名就，每個人的心裡，都有某個柔軟又堅強的部分，希望被人撫摸、又害怕被人觸碰。理想、夢想、熱情、心中的無聲吶喊⋯⋯，不論你如何稱呼它，堅持把它完成，便是成功。
當然，這不是「成功」的客觀定義，這只是某種主觀又偏狹的釋義。不過，這個釋義，卻來自最世俗的定義中那些最「功成名就」的人，不帶半分矯情的肺腑之言。
|
「成功」是有能力「做出改變」「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。這是傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在《成功長青》（Success Built to Last）中訪談的200位「成功人士」，共同為成功下的定義。
薄樂斯曾與吉姆‧柯林斯（Jim Collins）合著《基業長青》，探討影響「企業」表現優劣的關鍵因素。之後，他將研究方向轉到長期表現傑出的「人」身上，花費10年訪談了來自全世界、超過200位在各領域中有傑出成就（且必須持續表現優異超過20年）的成功人士，遍及企業家、經理人、非營利組織、奧運選手、音樂家、教育家、諾貝爾獎、奧斯卡獎、普立茲獎得主等等，歸納出他們共有的特徵。《成功長青》中的重要分析結果之一是，成功人士並不認為傳統的成功（財富、聲望和權力）是他們追求的目標，反而認為「愛自己所做的事」才是成功的必要條件。而在他們心裡，「有效率地達到目標」，總是擺在第一順位。
史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）則潛心研究自美國獨立以來，超過200年中所有討論成功因素的文獻，遍及自我提升、心靈勵志、大眾心理學、名人傳記⋯等領域，完成了《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）這本全球發行量超過1000萬本的暢銷書，並歸納出高效人士共同具備的7個習慣。
柯維雖然因此書獲得「成功學大師」之名，但他強調，本書的目的不是幫助讀者追求傳統的「功成名就」，反而是「以更有效率的方式，得到自己想要的結果」，因為我們「不該為他人的想法或喜好而活。」
研究在世俗眼光中看似「功成名就」的人的共同特徵，得出的結論卻是「無需迎合世俗，只需忠於對自己有意義的事物。」成功，真的只有這麼簡單嗎？也許是，也許不是。不過，了解什麼是成功的人所做、而一般人所不做的，某種程度上或可說是揭開了「成功與否的差異何在」「成功的人總是多做了一些什麼」，就有了參考價值，也是柯維與薄樂斯著述的初衷。
|
|
習慣：通往卓越最扎實的途徑
|
在《與成功有約》和《成功長青》中，柯維與薄樂斯的研究對象都是成功人士，雖然研究方法與最終結論有所差異，兩人卻不約而同地提出相似的理論架構：養成有效率地達成目標的「習慣」，是成功者共同的心靈配備。
成功的人不是超人，他和你我一樣，也會面臨困境、沮喪、失望。只是成功者往往能在面臨挫折時恢復鬥志、找出解方，在取捨掙扎時克服惰性、堅持初衷，為達成理想而驅策自己。正如2000年前亞里斯多德的名言：「人的行為總是一再重覆。因此卓越不是單一的舉動，而是習慣。」
提出「高效人士7習慣」的柯維，將「習慣」定義為「意願」「知識」與「技巧」三者的混合體，融合這3項要素，培養成功的習慣，是通往卓越最扎實的途徑。
薄樂斯從成功人士身上發掘出「持續成功的10個特徵」，並劃分為「意義」「思考模式」「行動模式」三大要素，而能夠在生活和工作中，愈能將這三者高度重合的人，就愈成功；反之，若三大要素是多頭馬車，則成功將難以維持。
|
|
無須模仿，找出自己的成功習慣
|
除了前述《與成功有約》《成功長青》之外，本次封面故事整理歸納出的7個成功者的習慣，還參考了《有效的經營者》《從A到A+》《第8個習慣》《異數》《執行力》《工作AQ》等書。
世上人人追求不同的目標，未必人人都想「成功」。況且，從來沒有什麼成功方程式，是保證做了「一定會成功」的。但是，我們也許能從傑出人士的經驗與智慧中，了解他們都付出了哪些努力，試圖拼湊出成功的「必要條件」。
|
主題學習／【成功者的7個習慣】喪失願景，比失敗更危險-貝佐斯的成功關鍵
|
|
每當遭逢失敗，貝佐斯就自問「我們仍相信願景嗎？」如果有信念，就有能量再換個方法築夢。有人憑論他是「無法抑制地把每個挑戰視為機會」，貝佐斯的樂觀，或許正是他好運的來源。
|
|
整理‧撰文 / 陳芳毓；編輯 / 齊立文
|
亞馬遜網路書店（Ama zon .com）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）在1996年向《財星》（For tune）雜誌表示，「2000年左右，應會出現2∼3家大型網路書店，我們得確保自己是其中一家。」
貝佐斯錯了！到了2000年，網路泡沫破滅，亞馬遜是少數倖存的「.com」公司；2007、2008年，亞馬遜蟬聯美國《商業周刊》（BusinessWeek）全球科技100強榜首；2009年，《財星》500大企業中，亞馬遜仍是唯一入榜的網路書店，更精確地說，亞馬遜已是最大的網路零售平台，營收超越「同梯的」eBay和Yahoo!兩倍。
這兩年，亞馬遜更大膽踩進3C品牌公司的場子，率先推出電子閱讀器Kindle，不但讓一票科技大廠顏面無光，也讓貝佐斯在創新領域的地位，直追蘋果（Apple）創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）。
|
|
持續創新，寵壞顧客
|
和蘋果不同的是，亞馬遜數多數的創新不在於產品，而是營運模式。貝佐斯的目標是成為「地表上最重視顧客的公司」。實際做法則是「纏住消費者」（abscess over customers），從客戶的角度來創新。
在這個信念下，亞馬遜陸續推出導入第三方店家、開放消費者評比商品、以年費方式提供消費者無上限商品運送（Amazon Prime）、雲端計算空間租賃（Amazon EC2）⋯⋯各種競爭對手「敬謝不敏」的服務。
吃力不討好的是，這些服務及做法在導入前期，無不招致各方猛烈批評：引進第三方賣家被評為「扶植競爭對手」、開放商品評比引發供應商反彈，AmazonEC2被視為不務正業、Amazon Prime被認為會提高成本，Kindle則被視為多此一舉⋯⋯。
儘管如此，貝佐斯依舊堅持推出這些能立即為消費者帶來便利、但至少要等上5∼7年才能對公司股利產生助益的服務或產品。他的名言之一就是「長遠思考」，在夢想變成現金之前，企業領導人都得勇敢地像個「現代唐吉軻德」，執著地與整個世界的誤解奮戰。
不可諱言，創業15年來，亞馬遜也有不少反應欠佳的服務，但貝佐斯都把它們視為「實驗」。
「每當遭逢失敗，我們就自問『我們仍相信願景嗎？』如果有信念，就有能量再換個方法築夢，」他堅信，比失敗更危險的事，就是「不演變、不發明、不改善消費者經驗。」所以，只要公司一獲利，這個自封「改變上癮患者」（Change Junkie）的創業家，照例又會興沖沖地捧著大把鈔票，投入下一個前途未卜的創新服務中。
|
|
開朗樂觀，視挑戰為機會
|
2003年，貝佐斯曾從一場直升機意外中死裡逃生；一年後他公開提起這事，竟大笑著說，自己得到最大的教訓，就是「直升機不如固定翼飛機安全」。
股價低迷時，媒體曾數度稱亞馬遜為「Amazon. toast」（亞馬遜‧土司）、「Amazon.bomb」（亞馬遜‧炸彈）。日後貝佐斯憶起這些批評時，反應也是大笑出聲，彷彿是在爆料別人的八卦。
網路上流傳著一段他在2009年初，為宣傳Kindle上節目接受專訪的影片。當不甚認同該項產品的主持人，拿著Kindle開玩笑時，貝佐斯數度以幾近惱人的高分貝「呵∼∼哈哈哈哈∼」大笑回應，身體同時誇張地前俯後仰，活像隻瘋狂興奮的小火雞。
貝佐斯的樂觀，或許正是好運的來源。
「傑夫會無法抑制地把每個挑戰視為機會，」貝佐斯的好友、前任蘋果與微軟（Microsoft）主管琳達‧史東（Linda Stone）告訴《快速企業》（Fast Company）雜誌。
|
|
堅持理想，熱愛工作
|
這個擁有普林斯頓大學（Princeton University）電腦與電機雙學士學位的天才，不是書呆子，也不是「技客」（geek）；他反而較像電池廣告裡的小兔子，有著永不枯竭的正面能量，對負面聲浪百毒不侵。曾與他共事的大衛‧瑞雪（David Risher）觀察，貝佐斯雖然沒有科技大老常見的黑暗人格，但笑聲裡卻藏著外人見不到的固執和堅持。
瑞雪形容，在亞馬遜開會雖然很有趣，但只要有人不帶著數字出席，曾任職華爾街的貝佐斯，立刻會讓場面變得很難看。但有趣的是，儘管所有的報表都顯示，貝佐斯的創新服務將損及公司的短期利益，他仍義無反顧。
因為數字無法呈現，創新將為顧客帶來多大的便利，也無法預測顧客的感激將如何回報在銷售數字上。結果，貝佐斯所做出最棒的決策，往往都無關數字，只與「顧客中心」的信念有關。
當年那群網路創業家，如今只剩寥寥數人仍親自經手日常營運，貝佐斯是其中之一。
《成功長青》（Success Build to Last）作者傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）曾問已成億萬富翁的他，為何要繼續工作？「你怎麼不問我為何想『繼續活下去』呢？」貝佐斯回答完，又是一陣大笑！薄樂斯這才明白，原來「對理想的熱情」，正是實踐家成功的條件之一。工作無關乎金錢，而是他們忠於對自己有意義、能帶來改變的事物。
看來，在亞馬遜成為「地表上最重視顧客的公司」這天來臨之前，世界還是得繼續忍受貝佐斯高亢狂野的笑聲！
|
主題學習／【成功者的7個習慣】低調是為了堅持，謙卑是為了集力
李安的成功關鍵
|
|
以《斷背山》拿下奧斯卡獎最佳導演，李安卻說他更在意沒拿下「最佳影片獎」，因為這個獎才是給全體工作人員的肯定與獎勵，自己受到最佳導演獎的肯定，李安仍為他的夥伴打抱不平。
|
|
整理‧撰文 / 文及元、劉揚銘；編輯 / 劉揚銘
|
2006年，奧斯卡金像獎（Academy Awards）頒獎典禮上，湯姆‧漢克（Tom Hanks）拆開信封，公布該年最佳導演獎得主：「and the Oscar goes to Ang Lee for Brokeback Mountain。」李安以《斷背山》一片，獲得好萊塢的最高肯定。
李安侷促、害羞地上台，90秒的得講感言中，除了開了個小玩笑，就只有誠摯的感謝，臉上沒有露出太多欣喜的表情。頒獎典禮後，他接受越洋電話專訪時說：「（得到最佳導演）我很生氣。並不是為自己，而是為全體工作人員。」因為最佳導演獎，表揚的只有一個人。
《斷背山》當年總共入圍8個獎項，入圍名單公布時，記者問李安最想得哪個獎項，李安回答：「最佳影片獎，因為這個獎是給全體工作人員的肯定與獎勵，得獎的話，每個人都有份。如果拿下最佳導演獎，我會很有罪惡感。」
重視團隊，有你們才有我
不止一次，李安為工作團隊沒有獲獎而懊惱，2007年威尼斯影展頒獎典禮中，以《色，戒》獲得金獅獎，他對記者說：「其實我很盼望演員能夠拿獎，梁朝偉和湯唯表現那麼好，真的希望他們能夠得到鼓勵。」
李安執導的《臥虎藏龍》讓章子怡登上國際舞台、《色，戒》則捧紅湯唯，但李安卻不居功第說：「表面上看，這部片讓湯唯紅了，但是，我們拍片，也是從她身上找到靈感，可以說因為她片子才紅起來，這是互相的。」
無論得到再多獎，李安的在乎的卻是一起努力的夥伴，是不是也得到同樣的肯定，顯示出「有你們才有我」的謙遜與胸襟。而李安的謙遜，不只是站在頂點時才成立，在工作面臨困境低谷時，他也從不展露任何權威。
接受質疑，找出最棒意見
在《李安的成功法則》一書中，敘述了李安在英國執導《理性與感性》（Sense and Sensibility）時，曾面臨資深演員們的排擠。
諸如艾瑪‧湯普遜（Emma Thompson）、休‧葛蘭（Hugh Grant）等資深演員，對連英語都講不太好的李安，能否掌握劇中維多利亞時代的精髓，有許多質疑。每天在拍攝現場，李安向演員說明他們該做的事之後，常常還是無法順利開拍，反而是爭議的開端。
「我不認為這個角色的反應會是這樣。」「燈光不能這樣打。」「這我做不到。」就算勉強拍完一段，演員又會質疑剛才的表現不對，開始提出其他想法，有時一天竟連一場戲都拍不成。
身限進度落後的困境，李安的解決方式卻是「歡迎大家質疑自己」。畢竟，不管多資深的演員，也不可能經歷過200年前的維多利亞時代，那麼，為何不集合眾人的意見，選一個最好的結論來拍呢？
一開始，演員們還會刻意考驗李安，艾瑪‧湯普遜說她有一次「明知道李安的想法比自己的好，卻還是堅持要求他兩個版本都拍，再看哪一個效果比較好」，讓李安嚴重受挫。但最後，李安的苦心終於獲得了演員們的肯定。
艾瑪‧湯普遜後來為了這件事寫信給李安道歉，後悔自己不該如此挑戰李安的專業。讀完信的李安感動得整夜沒睡，第二天，他給了湯普遜一個擁抱。從此以後，電影的拍攝工作順利進行。
沒有人天生喜歡被質疑、被挑戰。李安為了追求完美，會徹底嘗試、盡所有努力，但同時他也知道，「想像永遠是最好的」，電影工作是從抽象到具象的過程，不可能全由想像決定。為了確保「讓事情變得更好的意見」可以不停出現，李安不會總是堅持己見。
放低身段，只為追求更好
以《色，戒》為例，李安其實並不想將這部電影報名威尼斯影展，長期負責拍片細節的詹姆士‧夏慕斯（James Schamus）則建議李安，這部電影想要推銷到國際市場，一定要透過參賽的方式才能提高能見度。事後證明，夏慕斯的眼光正確，因為獲得威尼斯影展的金獅獎，才能引導觀眾聚焦在電影、而非情色。
電影是導演費盡心血的創作，因此少有導演願意修剪自己的作品，李安卻是其中之一。《色，戒》在中國大陸上映時，引起尺度問題的爭議，為了讓能夠通過官方審查順利上映，他親手剪接完成第二部版本。
李安在評論此事時，只說，自己剪接的電影，還是一部完整的電影，「對於有些觀眾而言，可能更好看，因為不必那麼驚心動魄，更能欣賞；搞不好有些觀眾更喜歡這個版本，他不必受一些罪。」
李安也曾猶豫是否要配合電影宣傳，但當時有人告訴他：「這是『投資』，將來你會從裡拿到『利息』。」此後，他極力調適自己的心態——與其把自己當成即將被解剖的對象，或是準備在觀眾面前表演的魔術師，不如把自己當成是站在最前線與觀眾進行交流，一次次不厭其煩地解說作品的想法與概念。
因此，李安透過繞著地球跑的宣傳行程，建立觀眾對於電影的了解，無形之中累積愈來愈多的忠實觀眾，對於李安的新作更有期待的良性循環。
這許許多多的例子，都在說明李安在「追求更好」的目標面前，總是學著讓自己變得渺小。寡言、慎行、自信中又保持謙卑——是許多人李安的共通印象，即使已經成名，他仍然低調而行、謙卑而為，一如初衷。
|
| （參考資料：《李安的成功法則》《一山走過又一山——李安‧色戒‧斷背山》（以上皆為李達翰著，如果出版）
|
【實用祕技】領導祕技／員工慵懶、沒幹勁？領導「貓型」工作者3技巧
|
文章來源《經理人月刊》1月號
整理 / 文及元
|
在職場中，有一群人就像貓一樣充滿神祕感、難以捉摸，重視「自我實現」更甚於「享受工作」——這類型工作者就是俗稱的「貓型員工」。
表面上，貓型員工看似慵懶、沒幹勁，對於專注在一份工作上總是缺乏穩定性；但實際上，只要公司有需要，他們總能不負眾望地完成工作。身為貓型員工的主管，不妨參考以下3個領導技巧：
|
1.提供「玩沙場」：想要成功領導貓型員工，就必須先為他們規畫一個「玩沙場」，也就是將管理方式從原本的「企業理論」導向，轉為重視「員工感受」，讓貓型員工有機會做自己想做的事，並從中實現自我、獲得滿足。
例如，有位貓型員工想從事商品開發工作，可是卻被分派到業務部，這時人資部門便可以將商品開發工作挪動一部份到業務部，並且指定該員工必須在規定期限內完成，藉此讓貓型員工認清自己的能力。此外也可透過公司內部舉辦研習營、研討會，讓貓型員工模擬與體驗不同的工作情境，有助於他們發掘自我特質。不過，這種「猶如玩沙子一般的工作」，理想的比例是每個人工作量的5%，最好不要超過20%。
「玩沙場」的另一個意義是，讓貓型員工自行尋找有能力完成的工作。在看似輕鬆的氣氛下，放縱貓型員工為所欲為，事實上卻是讓他們對工作懷有「緊張感」，進而了解自己的實力。
例如，由於貓型員工多半只想做自己有興趣的工作，因此不妨給他們一點「功課」，從事難度較高的「玩沙遊戲」，讓他們有機會思考其他領域的新課題，有計畫地提高貓型員工的專業水準。一旦成功，他們也會因此而更有自信，對組織而言也有加分作用；萬一事與願違，也有助於讓貓型員工停止自以為是。既歡樂又嚴苛的玩沙場，正是成功領導貓型員工的首要條件。
|
2.不求回饋：如同大家都覺得貓不如狗來得熱情，貓型員工並非不懂得感謝主管或曾經協助他的同事，只是不熱衷於表達謝意，而且更看重的是自我實現與珍惜自己。
因此，身為貓型員工的主管，在伸出援手之後就要輕輕放下，千萬不要奢求有所回饋；除此之外，還要試著尊重他們偏好自由的工作型態，如果希望他們發揮力量，就要試著完全放手、絕不干涉。
貓型員工即使受到大家稱讚，也不見得會變得更忠誠；再加上他們對於名利與職位興趣缺缺，因此如果想刺激貓型員工的上進心，「無為而治」或許才是最有效的方法。此外，當貓型員工展現出具體的成果時，主管千萬要記得在下一次任務時，提高工作的難度。
|
3.相信自己，放縱他們：放任、寬鬆的管理方式較適用於貓型員工。例如，經理人最能
對貓型員工做到「相信自己（經理人）、放縱他人（貓型員工）」的程度，引導他們創造亮眼成績。
此外，對於貓型員工的小小失敗，不妨睜一隻眼、閉一隻眼，讓他們多嘗試幾次之後再說。
|
|
（本文取材自《貓型員工的時代》，寶鼎出版。）
|
【實用祕技】銷售祕技／不花錢做促銷，e-mail文案書寫3祕訣
|
文章來源《經理人月刊》1月號
整理 / 文及元
|
「有沒有成本更低、又有效的促銷宣傳手法呢？」這是許多中小企業主或微型創業者的共同問題。比起大企業，他們通常沒有太多預算與資源進行促銷，因此如何吸引顧客上門，便成了一大挑戰。
《0元促銷——小店逆轉勝的時代》一書中，提及了以成本為「零元」或「接近零元」的促銷方式，以達到集客目的，正好能提供這些煩惱的業主與創業者解答。
最常見的零元促銷是以電子郵件介紹商品，消費者只需在回信中寫上姓名、地址與連絡方式，店家再回覆確認即可。商品可以快遞寄送，或請顧客來店領取，店家則是可以藉此摸索如何撰寫商品文案，同時收集消費者資料。以電郵進行零元促銷包括3大祕訣：
|
祕訣1：以交談的語氣撰寫商品介紹文案。
以交談的語氣、寫信給老友的心情，詳細介紹店裡最具自信的商品，描述「推銷這項商品的理由」「購買後的好處」。不過，畢竟對方是潛在消費者，語氣必須和緩而有禮貌，文章內容不宜瑣碎冗長。
|
祕訣2：商品文案中，標註兩個以上的「限定」字樣。
消費者最無力招架「限定」二字，因此不妨善用「限定」的4大魔法：
1.期限／時間：「本日限定」「本日Ｘ點之前下單者可享Ｘ折優待」。
2.數量：「只限Ｘ個！」。
3.場所：「只限ＯＯ地區的客人」。
4.人數：「只限ＯＯ會員」。
同時應用兩個（或以上）限定條件，遠比單一條件更能獲得熱烈反應，例如：「本日限定！只限5個！」
|
祕訣3：促銷活動期間連續寄出電郵。
在促銷活動展開前寄出預告電郵，是很有效的做法。以某店即將進行持續3天的促銷活動為例，最好能在活動開始前一天，發出電郵預告活動即將開始：「本店將自明天起舉辦ＯＯ促銷活動，請各位務必仔細閱讀本店發送的電郵。」
到了活動的第一天，店家也可發出電郵宣布活動正式開始：「促銷活動已經開始囉！活動期間只有3天，10個限量商品賣光時，本活動就結束囉！」活動進入第二天時，則務必寄出催促信：「限量商品只剩最後5個，欲購從速！」
若顧客反應熱烈，原訂3天的促銷活動，結果限量商品在前兩天就銷售一空，這時也要以電郵寄送催促信與感謝函，例如：「限量商品已經數搶購一空！謝謝您的熱情參與！」反之，要是限量商品到了活動截止日仍未售完，還是別忘了寄出感謝函。
最後，千萬不要過於在意業績目標沒達成，因為以電郵進行零元促銷時，如何在初期階段讓顧客留下好印象，才是最重要的事。
|
|
（本文取材自《0元促銷——小店逆轉勝的時代》，寶鼎出版。）
|
【實用祕技】領導祕技／提問力10技巧，成為問題解決高手
|
文章來源《經理人月刊》1月號
整理 / 文及元
|
|
新世代管理大師、目前任教於倫敦商學院（London Business School）的唐納‧薩爾（Donald N. Sull）在《與大師對話：變革力》（On Leading Change: A Leader to Leader Guide）一書中指出，在面臨競爭環境變化時，所有領導者都必須以策略的角度，衡量承諾方式的利益和風險，並且評估何種承諾方式適用於克服沿用企業舊習的「行動慣性」（active inertia）。薩爾對此提出「轉型承諾的3C」，領導者不妨自問以下3個問題，測試承諾是否具有生命力：
|
問題1：承諾是否具體可行（concrete）？
承諾的具體程度，將視承諾的本質而定。關於行動或目標的承諾，必須比拓展關係或經營理念的承諾更具體。以下是幾個有助於承諾更穩固、可靠的問題：
1.誰許下承諾？承諾的對象為何？
2.能否量化承諾所帶來的影響？
3.有哪些指標可評斷是否該重新檢討程序？
4.如何衡量得失？
|
問題2：是否值得信賴（credible）？
為了確保承諾確實可信，領導者必須不惜成本地強化自己的承諾，有時甚至不惜拿自己和組織的聲譽做賭注。要評估承諾是否值得信賴，不妨自問下列問題：
1.有誰知道這項承諾？
2.你曾經公開陳述你的承諾嗎？
3.這項承諾是否符合你的行事風格？
4.當無法有效執行承諾時，組織要付出什麼代價？
5.當無法有效執行承諾時，你自己要付出什麼代價？
上述的承諾方式儘管和整個組織關係密切，但承諾仍然是由個人制定的。因此，要維持個人價值觀和公開承諾之間的一致性，有賴於領導人能夠持續不斷以身作則。身為領導者，在許下承諾前不妨自問：
1.我個人的承諾是否發自真心？
2.我的承諾與個人過去的表現及價值觀一致嗎？
3.我能舉出實例，證明自己如何因承諾而改變行為態度嗎？
|
|
新世代管理大師、目前任教於倫敦商學院（London Business School）的唐納‧薩爾（Donald N. Sull）在《與大師對話：變革力》（On Leading Change: A Leader to Leader Guide）一書中指出，在面臨競爭環境變化時，所有領導者都必須以策略的角度，衡量承諾方式的利益和風險，並且評估何種承諾方式適用於克服沿用企業舊習的「行動慣性」（active inertia）。薩爾對此提出「轉型承諾的3C」，領導者不妨自問以下3個問題，測試承諾是否具有生命力：
|
問題3：是否具有冒險精神（courageous）？
承諾所具備的改革力量，存在於組織革除舊習的能力之中，而這種能力是需要膽識的。以下問題能協助評估「承諾是否具有冒險精神」：
1.如果不許下這個承諾，會有如何的後果？
2.你要贏得金牌？還是安分守己？
3.在衡量承諾時，你是以未來的進展還是與過去的距離為標準？
4.對組織而言，如此的承諾方式是重大突破？還是漸進式變化？
5.你能夠在之前就提出、並早一些完成嗎？
6.是什麼阻礙了你？
|
|
（本文取材自《與大師對話：變革力》，寶鼎出版。）
|
|
返回上一頁
|