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主題學習／【2009 MVP 經理人】100 個成功故事，5個創造高績效的關鍵字
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這百位經理人來自不同背景，卻共享一個特徵：沒有戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。打造出這100個動人故事的，正是長期養成的優秀操守、工作態度和思考習慣。
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撰文 / 陳芳毓
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「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。
曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，有上市櫃科技公司董事長、有服務業基層主管、有政府部門公務員，也有非營利組織的工作者；但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。
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沒有Magic，只有Basic
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「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。
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主動求變，才能管理鉅變
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然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須因應變革、迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用簡單生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：
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1.應變力：迅速行動，搶占先機
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環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。
對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。
而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。
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2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
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當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，將資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
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3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
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當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。
緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。
好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過授權和信任，培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
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4.績效力：提高效率，獲致成果
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求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。
獲利和行善，似乎始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升組織營運效率，讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。
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5.整合力：彙整資源，誠意溝通
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在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。
互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他推掉了預算和報酬可觀的其他邀請，無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。
「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
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主題學習／【2009 MVP 經理人】快速反應，開創多元商機
晶華酒店集團執行長 薛雅萍
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採訪‧撰文 / 吳升皓
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2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
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洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
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金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
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打造多元品牌，吸引各層級顧客
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薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
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擴張餐飲版圖，培育經營人才
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「價值觀，永遠是、並且應該是最終的檢驗標準，」杜拉克的勇敢抉擇與捨棄，或許讓世上少了一位優秀的金融家，但是世界卻得到了一位對管理學貢獻卓著的教授、顧問和作家。
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對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
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主題學習／【2009 MVP經理人】堅守策略紀律，蟬聯量販店王寶座
好市多台灣分公司總經理 張嗣漢
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在台灣，量販店付費會員制曾被認為行不通，然而目前台灣好市多卻有4家分店擠進全球560家分店業績的前20名。業績表現亮麗，張嗣漢卻謙虛地說：「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力。」
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採訪‧撰文 / 文及元
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法國松露巧克力（Truffettes de France）進貨囉！」被網友列為必買商品、售價僅市價一半，棧板一進貨，幾乎是以「秒殺」速度，立即搶購一空，將好市多（COSTCO Wholesale）標榜「低價格、高品質」的訴求，展現得淋漓盡致。
「送禮的目的，是希望別人記得你，所以我們的採購人員引進『特別一點』的法國松露巧克力，沒想到大受好評。」好市多台灣分公司（COSTCO President Taiwan）總經理張嗣漢表示，「由於會員很相信我們價格實在，讓我們在不景氣中，仍然賣出一顆2.2克拉的鑽石、160台瑞軒Vizio液晶電視，而且年度營業額與新會員都成長20%。」
1995年奉派來台展店，1997年在高雄開設好市多在台第一家分店，張嗣漢為了讓台灣消費者接受美式量販店繳交會員費的價值，發揮了十足的耐心與堅持，足足等了5年，才贏得顧客的認同。
如今，好市多在台灣已開設6家分店、會員人數突破百萬，今年8月與去年同期比，新會員數增加20%，業績成長20%。張嗣漢認為，大環境不景氣，業績卻能逆勢成長的關鍵在於，「讓會員在花錢消費時，擁有更多元的選擇，並獲得最高的價值」。
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堅持，貫徹低毛利與會員費策略
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顛覆一般企業「賺錢從不嫌多」的做法，好市多總裁兼執行長吉姆‧辛尼格（Jim Sinegal）所制定的全球策略之一，即堅持毛利率上限為14%，該公司還因此被《快速企業》（Fast Company）雜誌形容為「重視顧客與員工甚於股東的企業」。
將毛利率的上限訂在14%，乍看之下沒賺頭，背後卻隱含著一股重要的驅動力：盡可能衝高營業額。張嗣漢表示，「如果一個人只消費100元，另一個人消費1萬元，同樣用你的推車、停車位、結帳檯，我們要的顧客是後者，而且我們很清楚不可能賺每一位消費者的錢。因此，我們重視拉高營業額，只要base（基礎，在此意指營業額）夠大，即使毛利率低，還是能創造高獲利。」
根據統計，平均每名好市多會員的結帳品項約11∼12項、客單價約3000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1200元）。
至於曾被視為在台灣「行不通」的收費會員制，則因為可用於支付賣場營運所需的薪資、租金及水電費，因而壓低了營運成本，更進一步增添了低毛率策略的可行性。
不過，為了讓消費者覺得繳交1200元的會員費（商業會員費為新台幣1000元）「很值得」，並且於入會後對好市多產生「黏著度」（顧客忠誠度），進而提升續卡率，張嗣漢可說是煞費苦心，包括貼心地向新會員說明，「好市多何以會在出口處設置專人，為已結帳會員核對發票和品項是否相符？」
「不習慣這項做法的會員，一開始會誤以為我們把顧客當賊看，」張嗣漢解釋，「但這麼做其實是為了確保會員的權利，尤其我們的商品都是大包裝，有時可能會因為掃描機出錯，造成會員的損失。而讓會員了解我們做法背後的原因，是很重要的事。」
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授權，讓員工發光發亮
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目前，好市多在台灣的6家分店中，有4家店的業績，擠進好市多全球560家分店業績的前20名。交出這樣一張漂亮的成績單，張嗣漢說明了他的經營哲學：「管理不是科學，而是藝術。授權與放手，是管理的關鍵，也是管理的目標。」
「業績好，其實功不在我，而是所有員工的努力，我只是授權與放手，讓員工覺得公司就像自己的事業一樣，有ownership（所有權），然後發揮accountability（當責），讓他們在公司裡發光發亮，」張嗣漢謙虛地說。
關於授權，張嗣漢認為，愈成功的人，愈要懂得放手。「我的任務，就是培養更多的接班人，讓自己一年比一年放手，也讓部屬自覺得到信任、更有表現的機會，」他接著說，「主管凡事一手獨攬，未必是好事，因為一方面主管的壓力會很大，另一方面也剝奪了部屬的表現機會。」
舉例來說，好市多原本是由一名副總負責3個部門（生鮮、百貨、食品），結果不但造成凡事都要透過同一個人做決定，讓流程變得更緩慢，也使得該名副總壓力沉重，工作氣氛變得嚴肅緊繃。於是，張嗣漢改變制度，讓3個部門各有自己的主管，不僅有助於提高工作效率，也讓工作氣氛變得和諧。
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紀律，謹守基本動作
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每個月，張嗣漢都要前往好市多美國總部開會兩天，與來自全球各地的好市多分公司總經理齊聚一堂，聆聽總裁兼執行長辛尼格重申好市多的基本理念，並交流資訊。
張嗣漢對此的詮釋是，「我認為每個月到總部開會，總裁會不斷地提醒，要我們別忘了『基本動作』，這就是『back to basics（回歸基本）。」
曾在籃球場上有亮眼成績的張嗣漢相信，唯有好習慣，才能有好表現。「練球是為了贏球，我自認不是沒練球就能上場比賽的人，」因此他每天早上5點起床、7點到辦公室，在8點上班前留給自己1小時的獨處時間，準備當天所需要的資料。
嚴謹的生活紀律，為的是做好自我管理。「我不認為一天工作12小時就叫做努力，而且長時間工作下來，心情一定不愉快，工作效率又低，很容易落入日復一日加班的惡性循環裡，」很重視工作與生活均衡的張嗣漢強調，經理人不能為了工作而犧牲生活品質，「因為唯有自己快樂、健康，才能照顧員工與家人」。
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主題學習／【2009 MVP 經理人】這一夜，台北在歷史留名
2009年台北聽障奧運開／閉幕式總導演 賴聲川
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台北聽障奧運從一開始不被看好，到過程中面對硬梆梆的法規限制，賴聲川以「創意人」的身分、「管理人」的立場，帶領超過1萬5000名工作人員和志工，為台北聽奧開幕式劃下完美句點。
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採訪•撰文 / 謝明彧
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這是聽障奧運史上最棒的一次開幕式，」今年9月5日，當台北聽障奧運開幕式結束後，國際聽障運動總會主席丹娜達．安蒙斯（Donalda Ammons）感性地對總導演賴聲川這樣說。
不過，完美演出的背後，過程絕非一帆風順。舞台上幾小時的華麗演出，舞台下卻得克服一連串政府法規、時間、資源及硬體設備的侷限，幾度讓賴聲川深感挫折。
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接受不合理，一次就得成功
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依照政府採購法規定，任何公共工程的承包，都必須由爭取承辦方撰寫標案、參與競標，待政府審核確認得標後，才能拿到預算去執行。聽奧開閉幕式的執行，是由數十件標案組成，整個活動的承辦方，只要有一個或多個標案競標失利，就必須將過程中的某個環節，交由其他得標單位執行，與全然陌生的人合作。
不難想見，聽奧開／閉幕式執行過程中的很多層面，決定權都不在賴聲川手上。甚至，在排練過程中如有任何新需求，都必須再跑一次寫標案、競標、等候審核的流程。即使最終標案通過，但一等可能就是3個月，時效早已嚴重延遲。
此外，政府標案完成後，照規定必須接受驗收，確認成果和標書所載一致。「這太難了，表演藝術是創意、是軟性的東西，不是硬梆梆的公共工程，怎能保證一定不會有所變動？」賴聲川嘆道，「受限於法規，我們幾乎是一次就得成功，沒有任何出錯的空間。」
原以為可以全心投入於創意發揮的賴聲川，儘管必須花費大量心力與制度搏鬥，不過他也很清楚，這是身為總導演的任務與義務，「就像經理人去世界各地做生意一樣，出了國就得按照當地的遊戲規則走，可以覺得不合理，但不能抱怨，因為你無法改變，只能接受它。」
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條條框框內，創意不打折
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在法規的條條框框裡，賴聲川首先以「創意人」的身分，思考「我們的創意，能做到什麼樣的程度？」接著再以「管理人」的立場，衡量「在體制內，創意能被執行到什麼樣的程度？」
賴聲川表示，這種大型活動的開／閉幕典禮，其實就是另一種形式的劇場。一齣戲劇從第一分鐘開始到最後一分鐘，必定存在一條情緒的動線，隨著劇情的開展，觀眾的情緒就隨著劇中人物的演出高低起伏。而一場好的開／閉幕式，絕不只是砸大錢，製造炫目的聲光特效，必須兼具「情緒性＋故事性＋邏輯性」，才能傳達出台北聽奧的意涵，感動觀眾。
「創意絕對無法用錢衡量，就像投資很多錢，未必定能拍出好電影一樣，」賴聲川強調，只要創意夠成熟，劇本設定得當，加上執行到位，即使他從無導演大型典禮的經驗，也能讓觀眾情緒照著腳本走，感受到典禮所要傳達的訊息與魅力，這才是「創意」的真義。
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找到對的人，把關創意可行性
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當初之所以接下導演聽奧開／閉幕式這項任務，是因為賴聲川相信，以台灣的人才和創意，一定有辦法完成這場國際級的演出。問題是，台灣沒人有過這類大型典禮的執行經驗，自己雖然有劇場導演的經驗，但能否直接套用卻是未知數。
為了降低風險，賴聲川請來國際級專家約翰•瑞蒙（John Rayment；曾負責雪梨奧運開幕式、香港城市燈光秀），擔任在創意團隊中不可或缺的角色：評估所有創意在付諸執行時的可行性。
每當團隊成員天馬行空地發想時，只要瑞蒙認為某個創意「別想了，這做不到」「以你們的預算沒辦法」，聽奧團隊就可以轉而構思其他可能；而當某個點子被認為是可行時，瑞蒙也會深入說明「這點子要做到，需要ABCD⋯等條件來配合」，指引大家該找哪些資源來達成目標。
「這真是太珍貴了！」賴聲川讚嘆道，在有限的時間與預算和幾乎不容出錯的法規限制下，瑞蒙等於是幫大家在空中飄搖的創意，鋪了一條通往地面的道路，讓有限的資源發揮出最大的效益。
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解決問題，比追究問題的發生重要
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從聽奧開幕式的陣仗可知，人員管理也是這次活動的另一大挑戰。賴聲川過往的劇場經驗裡，即使是大戲，頂多五、六十人，參與者還都是熟悉的夥伴。但聽奧團隊動員了一萬多人，其中許多工作人員都是首次合作，如何讓指令得以貫徹，就成了導演工作最大的難題之一。
即使聽奧開幕式作業千頭萬緒、困難重重，賴聲川表示，他絕不會因此而用恫嚇的方式，讓大家覺得世界末日即將來臨；相反地，為了穩定軍心，自己總是透過創意和隨性的感覺，給大家一種好像沒什麼壓力的「錯覺」，彷彿一切都很順利地往前走。
「這種管理風格，會為團隊帶來安心，」賴聲川說，有些經理人或許會用高壓手段，營造緊張感來逼迫大家前進，但是「我希望讓壓力在我身上就好，」就算執行過程發生問題，他還是會給予鼓勵、表現出滿意之情。
不責備，不代表隱藏問題。賴聲川會清楚地點出問題，並且讓工作團隊知道，唯有仰賴他們能力的提升，才能解除他身上的壓力，也就是「在一種輕鬆的環境下，讓創意嚴肅地進行，」他說。
團隊的成功，除了有賴成員的能力與努力之外，更重要的是大家對管理者與未來的信心。「當大家相信我的劇本，相信我們能把全部東西都做出來，相信跟著我走就能拚出成果，事情成功的機會就很大，」對賴聲川而言，這份信心與熱情，會為組織帶來正向循環；而當大家相信事情真的會變好，最終往往也果真如此。
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【實用祕技】銷售祕技／不打沒把握的仗，3步驟研判成交機率
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文章來源《經理人月刊》12月號
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身為業務員，花了好幾個小時為一位潛在客戶寫了詳細的企畫書，結果卻被對方隨手丟在一旁，不僅浪費時間，而且耗損體力。為避免這種情況發生（或至少不要太常發生），業務員有必要做到「篩選」每一個銷售機會，亦即判斷「銷售機會」究竟有沒有成交的可能性。
一般而言，業務員在開始爭取銷售機會之前，最好預先準備一份內容完整豐富的問題清單，以了解潛在顧客的需求。不過，如果當你提出問題後，談話卻毫無進展時，這時就會需要一套流程，協助判斷哪些潛在客戶值得耕耘，而哪些只是在浪費你的時間。
以下這3個步驟流程，可協助業務員判斷自己面對的是不是真的銷售機會，不但能節省時間和金錢，還能避免失敗帶來的挫折感。
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1.認同：從潛在客戶的答案中，找出你能夠認同的部分。認同對方，是與人交心、獲得信任的基礎，也能為你多爭取一點時間。
2.釐清：在認同潛在客戶初步陳述的某些觀點後，再提出更多問題，引導潛在客戶說出更詳盡的內容，藉以蒐集更多資訊，例如，客戶公司內的決策過程，或是對目前的廠商是否有任何意見等。
3.正當化：判定潛在客戶到底是出於真心或只是客氣地回絕你。你可以提出一個讓潛在客戶展望未來的問題，研判彼此之間是否存在著阻止合作的不確定因素。
有時，潛在客戶會要求業務員到他們的辦公室展示產品或會面，但業務員在答應前往之前，最好先花些時間與對方通電話釐清問題，以能更加了解對方的需求。此時，不妨問對方：
「如果我到你的辦公室一整天，你找來一群人看我示範產品，假設每個人都認為我們的產品極有價值。你認為，接下來會怎麼樣呢？」
基本上，答案有兩種：
1.「我們會和你們『做』生意。」
2.「我們必須先得到老闆（董事會／總公司）的同意，而且還要看看是否能得到資金（我們要把你的產品和其他廠商比較／我們還不確定）...。」
身為業務員，如果得到的是第一種答案，即使需要長途跋涉，都值得立刻前往，比較容易獲得對方允諾合作，確保值得投入更多的時間，以能順利成交。
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（取材自《問對問題，錢就流進來》，經濟新潮社出版。整理 / 許玉意)
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【實用祕技】提問祕技／提問力10技巧，成為問題解決高手
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文章來源《經理人月刊》12月號
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藉由提問，經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題，進而找出解決問題的方法。但是，想得到好答案，則有賴於好的發問技巧。想成為有效的提問者，可持續練習以下4種技巧。
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1.一次問一個問題。
提出一個直截了當、不偏不倚的問題。
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不當的問題：「莎拉，我很好奇顧客最近提了一些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕妳接？我們上周實施的新政策，真的造成負面效應了嗎？」
適合的問題：「莎拉，妳看顧客對我們上周實施的新方案有什麼反應？」
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2.問題結束時停頓一下。
停頓沉默是領導技巧之一。提出問題後，維持目光接觸，但保持緘默、動作停頓至少10秒，讓對方有時間好好思考如何回答，答案品質將能大獲改善。
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3.學習聆聽。
了解他人對於自己的傾聽技巧，是否有妥當的評價，並且仔細思考傾聽的重要性。
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4.提問後續問題。
運用「口語鼓勵」（鼓勵對方繼續往下說）的方法，能夠協助對方釐清答案中的觀點。例如：「這件事請你多說一點...」「還發生了什麼事？」「那件事之後又出現了嗎？」
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兩個技巧，練習提問「為什麼」
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幼童凡事總愛追問「為什麼」，而大人通常都會耐心解釋。但是，當成年人反覆提問「為什麼」，卻通常未必能得到完整的答案和期待的結果，甚至很容易讓人以為連珠砲似的提問，是為了提出質疑與挑戰。因此，要提問「為什麼」時，必須選在對的時機，才能了解更多潛在資訊、協助解決問題。以下提出兩個基本技巧。
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1.注意提問語氣。
「為什麼」是最常見的發問方式，經理人不妨做兩個練習。其一是練習在提問「為什麼」時，能夠不讓人誤以為自己在生氣；其二是試著以帶著好奇、憤怒、挫折、求知、無知的語氣說出「為什麼」，體驗情緒影響語氣的差異。如果控制得宜，以積極正面、不帶判斷的方式提問「為什麼」，通常可以順利提問，進而得到立即的回應與深入的答案。
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2.善用輔助工具，提問5次「為什麼」。
在會議或較為正式的場合提問「為什麼」時，不妨帶著大張白報紙（亦可用橫格紙或便利貼取代）做為輔助之用，藉以消除或化解在提問「為什麼」時，容易引起的指責、對立或攻擊意味。
首先，在白報紙寫下想要探討的議題，並且開放大家自由發問「為什麼」。第一個「為什麼」或許得出幾個不同的答案，這時可將每一個答案寫在白報紙上，繼續往下探究。如法炮製再問4次「為什麼」，有助於找出議題的根源成因。
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員工的4種回答，經理人如何反應？
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適當的提問，有助於找出問題的根源或解決方法。例如，經理人可藉由詢問員工「根據你對顧客的了解，你認為哪件事最重要？」協助員工體會了解顧客需求的重要性。不過，經理人並非每次提問，都能得出想要的答案，因為員工的反應各有不同。一般而言，員工在面對主管提問時的回應，可分為以下4種，經理人最好能應針對不同的反應，採取不同的對應之道。
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1.員工沉默，沒有答案。
別驚慌！這種反應告訴經理人，部屬沒有能力回答你的問題，表示你還有一些事沒做到。例如，有些員工需要經理人提醒他們，必須更了解顧客或對顧客更有責任感，以提供更好的服務。
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2.員工的答案是錯誤的。
別生氣！這是經理人提出後續問題的絕佳時機，例如：「不曉得是什麼原因，讓你這麼想呢？」員工之所以說出錯誤答案，很可能因為資訊不正確，因此經理人必須協助員工學習如何與顧客對話，避免資訊錯誤的情況繼續發生。
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3.員工的答案，證實你已得知的資訊。
別自滿！員工的這類回應雖然讓你感到心安，但仍須審慎看待。經理人必須自問：「我真的很了解顧客嗎？還是我和部屬都是根據舊有資料做判斷？」一個問題帶出另一個問題，很有意思，不是嗎？
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4.員工的答案，具有你很缺乏的洞察力。
別汗顏！這是所有答案中最令人振奮的一種。如果你的員工具有不斷洞察環境、深度思考所見所聞，而且以此為根據，導出具有洞察力的結論，實在是再好不過了！
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（本文取材自《會問問題，才會帶人》，大塊文化出版，整理 / 文及元）
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