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主題學習／【彼得‧杜拉克的管理智慧】知識工作者的最佳典範
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改變世界有兩種方法：一式靠著筆（藉由觀念），一是靠著劍（運用權力）。
杜拉克選擇了前者，並讓成千上萬權力在握的人換腦袋。
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撰文 / 齊立文
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改變世界有兩種方法：一是靠著筆（藉由觀念），一是靠著劍（運用權力）。杜拉克選擇了前者，並讓成千上萬權力在握的人換腦袋。——《從A到A+作者》吉姆‧柯林斯（Jim
Collins)
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在《聽彼得杜拉克的課》（Inside Drucker's Brain）書裡，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）向作者傑佛瑞‧克拉姆斯（Jeffrey A.
Krames）表示，「如果要從『當局者』的角度來看待管理，他可說是一無所知，因為他從來就不是一位企業經理人⋯⋯。」然而，全世界有無數組織（企業或非企業）的工作者、經理人、領導者，每當心中對管理有疑惑時，即使無緣親炙杜拉克，也會翻開杜拉克的書，看看他是怎麼說的。
提及杜拉克，人們幾乎都會不假思索地為他冠上「管理學之父、管理學的發明者、管理學大師、大師中的大師⋯⋯」等封號，對於其人其事所知有限。即使在杜拉克的回憶錄《旁觀者》（Adventures
of a Bystander）裡，他描述的也是自己從幼年到成年碰到過的小人物與大人物。
杜拉克總愛說：「我是個極其無聊的人。」「我寫的書或許有趣，但人生就不是了。」「很少有人會去注意作家的人生，因為那沒有太大的意義。大家所關注的，只是作品本身而已。」
幸好，杜拉克寫了很多書（40本左右），難免在說些人生箴言的時候，揭露自己生活記事和體悟。他對社會政經趨勢的洞見、對經營管理的原理原則，對很多人來說也許不是那麼易讀好懂（儘管杜拉克已經算得上是善用淺白語言，講述深奧理念的好作家了），或許要等到有過更多人生及管理歷練，才能有所領會，但是他在著作、訪談中片段透露的個人回憶，以及令他印象深刻、用來譬喻事理的小故事，（雖然非他本意）卻可以讓
人深刻感受到，他是個虛懷若谷、努力不懈、追求完美的人。
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熱愛工作，所以願意忍受乏味
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在杜拉克筆下，他在奧地利就讀中、小學時遇到的老師，帶給了他一生受用的禮物，並在他往後的著作裡，演變成影響深遠的概念、觀念及方法。 讀過《旁觀者》的人，應該都會對杜拉克的兩位小學老師艾爾莎（Miss
Elsa）與蘇菲（Miss Sophy）印象深刻。艾爾莎老師要求小學生杜拉克做了這幾件事：每星期交兩篇作文，以加強寫作能力；稱讚杜拉克數學很好（儘管杜拉克自己很沒信心，其他老師也不這麼認為）；還有每星期都追蹤檢查他的進步狀況。
杜拉克在談論「自我管理」時提到的「回饋分析法」（feedback analysis）、乃至於他所發明的「目標管理」觀念，幾乎就是以艾爾莎老師給他的教誨為核心：每隔一段時間，檢討自己目前的表現，是否與當初的自我期許有所落差，藉以從中找出自己的長處。
在《有效的經營者》（The Effective Executive）書中，杜拉克提到，「我小時候的鋼琴老師曾經生氣地對我說：『不管你再怎麼練習，也不能學得像阿圖‧許納貝爾（Artur
Schnabel）彈莫札特的曲子那樣高明。不過，你沒有理由不像許納貝爾那樣練習音階。」這個故事在書中出現的上下文脈絡是：「追求成效、獲致成果」是一種習慣而非天分，而習慣的養成，只需要練習、練習、再練習。
後來杜拉克在說明「熱愛工作的人才會有所表現」的觀念時，也用過類似例子：
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熱愛工作的人才會有所表現。我並不是說，這些人喜歡自己所做的任何事，這兩者是截然不同的事。人人都得做不少例行工作。每位偉大的鋼琴家，天天都得練琴3小時，而 沒人會說他們喜歡天天練琴，但是他們就是得做。天天練3小時不是有趣的事。不過，即使經過40年後，你仍會感受到琴藝的進步，所以你今日樂在其中。
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杜拉克要說的是，因為熱愛自己的工作，所以願意忍受乏味的例行工作，讓自己把工作做得更好。
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你希望以什麼名留後世？
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13歲時，杜拉克班上的宗教學老師問了一個問題：「你希望以什麼名留後世？」全班鴉雀無聲。老師接著說：「我不期望你們現在就知道答案。但是如果你們到了50歲還無法回答這個問題，便是虛度此生。」
13歲時聽到的一個問題，讓杜拉克記憶終生。
他說，「我總是會問自己這個問題。這個問題總是能引導你脫胎換骨，因為它會督促你視自己為一個不同的人，一個你能變成那樣的人。」
杜拉克的大學是在德國念的，先後就讀於漢堡和法蘭克福大學，並於後者取得國際法學博士學位。自從高中畢業，杜拉克就開始打工，渴望接觸社會生活，剛上大學的一、兩年，因為學校不點名，所以他其實是在貿易行工作，傍晚就泡在圖書館裡，並在那段時間，讀到了兩個他在日後反覆引述的故事。
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西元前440左右，古希臘最偉大的雕刻家菲狄亞斯（Phidias）完成了雅典帕特儂（Parthenon）神殿屋頂上的雕像。當菲狄亞斯向雅典市申請費用時，雅典市會計人員
拒絕付款。「這些雕像位於神殿的屋頂上，而神殿位於雅典最高山丘上。大家只看得到雕像正面，雕像背面根本沒有人在看。可是你卻要求我們支付雕刻整座雕像的費用。」 「你錯了，」菲狄亞斯反駁說，「眾神看得到。」
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《A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）表示，「杜拉克的著作，呈現在世人面 前的，猶如雕像正面般完美。但雕像之所以美輪美奐，是來自整座雕像所蘊藏的思想和功夫。⋯⋯這卻是看不見的部分。」
日本學者上田惇生則提及，杜拉克的研究範圍很廣，「他能談的領域，包括社會、政治、經濟、統計、管理、國際關係、美國、歐洲、日本、宗教、歷史、哲學、倫理、文學、美術、教育，一直到自我實現。」
「杜拉克每隔兩、三年就會找個新領域來徹底研究，而且把這個習慣維持了70年以上，」上田惇生由此推算，「光是這樣，他就已經學到20∼30種學問、20∼30個體系的東西了。而這些不同領域的東西，又會在杜拉克的腦中相遇、衝突、合體、融合、爆炸。」
上田惇生認為，杜拉克並不是為了讓自己學識「無限廣博」才這麼做，而是出於一種「本能下的必然」，這樣他才可以觸類旁通，加深對每個領域的理解。柯林斯也說，杜拉克對寫作猶如上了癮，是一種「正面的精神官能症」。
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追求完美，永遠沒有終點
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有次在漢堡歌劇院裡，杜拉克聽到音樂家威爾第（Giuseppe Verdi）的歌劇作品《法斯塔夫》（Falstaff）後深受感動，從別人口中得知那是威爾第80歲的作品時，杜拉克感動不已，並以此自勉：
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音樂家威爾第在18世紀已經是爐火純青的音樂家。我在18歲時，除了知道自己不可能成為棉織品出口商，還不知道何去何從。⋯⋯直到30出頭，才真正了解自己的長處為何、歸屬何處。不過當時我便下定決心，無論這輩子從事什麼工作，威爾第的話（「身為音樂家，我終其一生都力求完美。雖然知其不可得，我卻絕對要再試一次」）都將成為我的指標。
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每當有人問杜拉克自覺哪一本書最好，他總是回答：「下一本。」他自認這個答案與威爾第有異曲同工之妙，期許自己的下一本書，會比寫過的書更好、更重要、更臻於卓越的境界。
如果問杜拉克的職業是什麼？他一定會回答自己是個作家，但是他從不讀自己寫過的書，認為寫過就算了，如果有了新想法，就再寫一本新的。克拉姆斯觀察到，杜拉克家裡牆上或客廳，找不到任何有關他過往成就的跡象，杜拉克對他說：「保持年輕的祕方之一，是工作上能數十年如一日。」
杜拉克的第一份正式工作，是20歲時在《法蘭克福紀事報》（Frankfurter General-Anzeiger）擔任外交事務和商業新聞編輯。日後接受《財星》（Fortune）雜誌訪問時，他提到自己在這份工作裡學到了「一生最受用的忠告」。
任職3星期後，有次杜拉克拿著自己寫的兩篇評論給總編輯看，對方看了一眼就丟回給他說：「寫得一點都不好！」還告訴他：「杜拉克，如果你在未來3個禮拜裡沒有徹頭徹尾地改進，最好去找別的工作。」
「對我來說，這是十分恰當的對待方式。那時候還沒有『教練、輔導』（mentor）這樣的觀念。在二次戰前，你是被雇用來做你的工作的，如果你不能做好你的工作，你就得走路。這很簡單。就這麼簡單，」杜拉克說道。
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我的價值觀是什麼？
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在談論「自我管理」時，杜拉克提及，無論是面臨人生或職涯歸屬的抉擇，都可以試著問自己：「我的價值觀是什麼？「每天早晨，當我對鏡自照，我希望看到的是怎樣的一個人？」
也許你並不認同目前待的組織的價值觀；也許你對現在的工作沒有興趣、也不擅長；也許你對自己擅長做的事情，感受不到意義和熱情，這時候你該怎麼辦？杜拉克以自己為例說道，
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多年以前，我也曾經面臨價值觀與長處之間的抉擇。1930年代中期，我在倫敦從事投資銀行業，我很擅長此道，表現絕佳。但是我不認為資產管理工作是一種貢獻。我領悟到，自己最重視的是人。一生努力到最後做個世上最有錢的人，對我毫無意義。儘管當時仍在經濟大蕭條時期，我家無恆產，也沒有新工作在等我，我還是決定辭職，結果這是正確的抉擇。
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「價值觀，永遠是、並且應該是最終的檢驗標準，」杜拉克的勇敢抉擇與捨棄，或許讓世上少了一位優秀的金融家，但是世界卻得到了一位對管理學貢獻卓著的教授、顧問和作家。
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主題學習／【彼得‧杜拉克的管理智慧】《彼得‧杜拉克的管理聖經》 關於管理的一切，都在這本書裡
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大約在1954年11月6日，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）發明了管理學，」《大師的軌跡：探索杜拉克的世界》（The World According
to Drucker）一書作者傑克‧畢提（Jack Beatty）之所以指出如此明確的日期，是因為那天正是《彼得‧杜拉克的管理聖經》（The Practice
of Management，或譯為《管理的實踐》）的出版日。
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）則稱此書「或許是有史以來最重要的一本管理著作」。他並提及，當惠普（HP）共同創辦人大衛‧普克（David
Packard）在1956年開始為公司設定目標時，就是求助於《彼得‧杜拉克的管理聖經》。
「第二次世界大戰後，企業在數量與規模上都呈現激增情形，管理學跟著水漲船高，使得杜拉克的書被用來教育數以千計的經理人，」傑佛瑞‧克拉姆斯（Jeffrey
A. Krames）在《聽彼得杜拉克的課》（Inside Drucker's Brain）書中寫道，「他在1954年發表《彼得‧杜拉克的管理聖經》成為重要的起點，被視為現代最佳的『管理入門』手冊。」
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整理‧撰文 / 齊立文
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用杜拉克自己的話說，《彼得‧杜拉克的管理聖經》是「第一本真正的管理著作」，「開創了今天所謂的管理學門」。在此之前的管理書籍，都只探討管理的某個層面，從未將管理視為整體加以研究及分析。所謂的「整體」，杜拉克將之劃分成3個面向：
第一，企業做為一個機構，其生存的目的是對外（即在市場上為顧客）產出經濟成果；其次，企業是由「人」所組成的社會「組織」，必須培育員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生產力，並因此需要一定程度的治理，建構價值體系，建立權責之間的關係；第三，企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任。
如今人人耳熟能詳的「目標管理」「企業社會責任」等概念，都是出自本書。杜拉克在序言中寫道，「『目標』這個管理名詞可能是本書發明的」；而「在本書面世以前，還沒有人聽過『企業社會責任』這個名詞」。
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企業的目的：創造顧客
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在談論如何管理企業時，杜拉克為企業的目的，提出了經典的定義：企業的目的不是追求利潤極大化，利潤只是檢驗企業效能的指標。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
換言之，「企業究竟是什麼，是由顧客來決定的。」企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事，唯有在顧客願意付錢購買商品或服務時，認為他購買的是什麼，他心目中的「價值」何在，才具有決定性的影響。
伴隨著企業的目的是創造顧客，杜拉克接著指出，「任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：行銷和創新。」 「行銷」是企業的獨特功能，任何會透過行銷產品和服務來實現本身目的的組織，都是企業。行銷是從顧客的角度看待企業，範圍比銷售廣，也不限於專業的活動，而是涵蓋整個企業的活動，因此企業所有部門都必須有行銷的考量，擔負起行銷的責任。
單靠行銷，並無法構成企業。企業唯有在不斷擴張的經濟中，才可能存在；企業未必需要擴張壯大，但必需不斷進步、變得更好，所以企業的第二個功能是「創新」，也就是提供更多、更好的商品及服務。
創新可能表現在更低的價格、更新更好的產品（即使價格較高）、提供新的便利性、創造新需求、為舊產品找到新用途等等。 創新和行銷一樣，無法局限於特定部門或人士，而必須延伸到所有領域、活動和部門。舉凡設計、產品、行銷技術、價格、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，都在創新的範圍內。
此外，企業還有個重要的管理功能：提升生產力。生產力的提升，有賴於以規畫取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水，有效地運用所有生產要素，以最少的努力，獲得最大的產出，達成創造顧客的目的。
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分析「我們的事業」：關鍵3問題
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企業的目的在於創造顧客，那麼企業究竟該服務哪一群顧客？杜拉克首先提問：1「我們的事業是什麼？」這個問題看似簡單，很容易得到直覺反射的答案，例如鋼鐵廠生產鋼鐵、鐵路公司經營火車貨運和客運業務。然而，這其實是很困難的問題，所以杜拉克要求經理人「努力思考和研究」，而且要在企業一帆風順時就時刻警覺。
要回答我們的事業是什麼？」只能由外往內看，因為答案由消費者決定，由顧客（在購買商品或服務時）被滿足的需求來界定。杜拉克提出了3個子問題，做為思考方向：（1）「我們的顧客是誰？」誰是我們真正及潛在的顧客？這些人在哪裡？他們如何購買？如何才能接觸到他們？（2）「顧客購買的是什麼？」斥資購買凱迪拉克（通用汽車旗下品牌）的顧客，難道只是拿來做為交通工具嗎？凱迪拉克的競爭者與其說是福特汽車，或許說是鑽石和貂皮大衣（象徵財富、社會地位）還更貼切一些。（3）「在顧客心目中，價值是什麼？他採購時究竟在尋找什麼？」傳統經濟學理論一律回答：價格。
但顧客並非便宜就好，還會考慮產品的品質、耐久性、製造商的聲望等等。甚至，高價本身就是一種價值，例如名牌包。杜拉克認為，顧客對價值的看法十分複雜分歧，只有顧客自己才能回答，所以企業不應臆測，而要以系統化的方式，直接探詢顧客的真正想法。
企業管理階層還必須自問：2「我們未來的事業會是什麼？」杜拉克指出，這牽涉到以下4件事： （1）假定市場結構和技術都沒變，5∼10年後的市場潛能和趨勢為何？（2）市場結構會因為經濟發展、流行趨勢和品味變化，或競爭對手的動作，而有何改變？定義競爭者時，也必須包含直接和間接的競爭者。（3）哪些創新將創造新需求、改變或淘汰舊需
求、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？（4）哪些顧客尚未從現有產品和服務中獲得充分滿足？ 杜拉克說，能否提出、並正確回答這個問題，是企業永續長存或興盛一時的差別所在。
最後，企業管理階層還要問：3「我們的事業究竟應該是什麼？」這個問題其實是要問：「我們走對行業了嗎？還是應該改變我們的事業？」 許多公司都是在意外情況下跨入一項新事業，但是在決定將主要能量和資源從舊產品轉移到新產品時，還是必須反覆追問：我們的事業是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？
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目標管理：造就真正的經理人
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有人問3個石匠他們在做什麼？第一個石匠回答：「我在養家餬口。」第二個石匠邊敲邊回答：「我是本郡最卓越的石匠。」第三個石匠抬頭仰望，眼中閃爍著夢想的光芒：「我在建造一座大教堂。」
杜拉克引用這個小故事，來說明什麼是真正的經理人。第一個石匠知道自己工作是為了賺錢，也設法達到目標，「但他不是經理人，永遠也不會成為經理人」；第二個工匠雖然傑出，卻是杜拉克眼中有問題的人，也是企業組織中經常可見的現象，部門主管或工作者只關心自己是否達到專業水準，而偏離了企業整體目標。
杜拉克寫道，「對大多數企業而言，經理人是最昂貴的資源，也是最快折損的資源。建立起一支管理團隊，需要多年時間，卻能因為管理不當而毀於旦夕。」他還說，「我遇過的經理人，無論位階和職務，幾乎都最關心和上司的關係，以及如何和上面溝通。」
上述都和企業「如何管理『經理人』」有關，做好這點才能讓組織裡充滿真正的經理人——貢獻專業能力、不以專業能力為努力的目標，而是將專業技能，當成達成企業績效目標的手段。
對企業來說，凡是績效和成果足以直接、嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標。而企業績效要求的是，每一項工作都必須「以達到企業整體目標」為目標。期望經理人達到的個人績效目標，必須源自於企業的績效目標，同時也透過經理人對於企
業整體成就所做的貢獻，來衡量他們的成果。
更具體地說，經理人必須了解根據企業目標，他需要達到什麼樣的績效，而他的上司也必須知道該要求和期望他有什麼貢獻，並據此評斷他的績效。
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1經理人的目標應該是什麼？
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經理人的目標，應該依據企業的整體目標來訂定；而且目標的達成，應著重於團隊合作和團隊成果。所以，經理人必須在目標中列出：
（1）所管轄單位應該達到的績效，說明經理人和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位及企業整體達成目標。（2）經理人期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達成目標。（3）兼顧長期和短期考量，平衡分配經理人在每項事務上投入的努力。（4）包含有形的目標（經營目標）及無形目標（員工績效、態度等）。
由上可知，經理人在制定工作目標時，目光必須朝上，根據他對於「上級單位的成功」所做的貢獻來決定，例如地區銷售經裡的工作目標，應該由他和銷售小組對於公司銷售部門應有的貢獻來決定。
最重要的是，經理人必須自行發展和設定所屬單位的目標（高階主管仍必須保留對目標的同意權），而在這麼做的過程中，他必須了解公司的最終目標是什麼、對他有什麼期望、又為什麼會有這樣的期望；公司又是用什麼來衡量他的績效，以及如何衡量？
「目標管理的最大好處或許在於，經理人因此能夠控制自己的績效，」杜拉克強調，目標管理不是管理階層「控制」經理人的工具，而是經理人透過與上司的溝通，自己決定做什麼（即自我控制），因而能比聽命行事產生更強烈的工作動機。
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2目標管理的配套措施：
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為了控制自己的績效，經理人在訂目標之餘，還要有能力針對目標，衡量自己的績效和成果，所以公司應提供經理人「清楚統一」的績效評估方式，如此才能及時修正做法，以達到預定目標。在此同時，企業還必須透過5方面的實踐，營造一個有利於推行目標
管理的文化與精神：
（1）建立高績效標準，對於不良或平庸的績效絕不寬待，而且必須根據績效給予獎勵。（2）每個管理職位本身必須有其價值，不只是升遷的踏板。（3）建立合理而公平的升遷制度。（4）在管理章程中，清楚說明誰有權制定攸關經理人命運的重要決定，經理人必須有管道可以向高層申訴。（5）任命經理人時，以「誠實正直的品格」為絕對要求。
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主題學習／【彼得‧杜拉克的管理智慧】《有效的經營者》
如何成為高效能的經理人？
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效能（effectiveness）與行動（action）是《有效的經營者》（The Effective Executive）全書的兩個關鍵詞。誠如彼得‧杜拉克（Peter
Drucker）所言：「知識淵博的主管比比皆是，高效能的主管卻寥寥無幾。而主管並不是因為『知』而坐領高薪，而是因為『行』——做對的事。」
杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」
至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。
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整理‧撰文 / 齊立文
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如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習
的」。
在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。
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聰明才智與成效，關連度很低
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如今我們在英文書籍或文章中，讀到「executive」這個字時，通常都會翻譯成「高階主管」，而「CEO」（chief executive officer）則是首席高階主管，或稱為「執行長」。
不過，在《The Effective Executive》這本書裡，「executive」（中文版翻譯為「經營者」，亦常見翻譯成「管理者」「主管」）其實是泛指知識工作者、經理人或專家，亦即「由於其地位或知識的關係，他們在其日常業務上所做的決定，可對組織的整體績效及成果，發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務，就是「獲致成效」（to
be effective）。杜拉克說，「獲致成效」與「執行任務」（to execute），幾乎是同義詞，所以無論是組織的高階主管，或是基層經理人，只要是「executive」，做事一定要有成效。
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■1 為什麼要追求成效？
在《有效的經營者》中，杜拉克開宗明義就提問：「為什麼需要有效的經營者？」他認為，現代社會最重要的現象，就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」（知識、觀念、學問）工作的人，不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量，來評定他做得好或不好，所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效，也不能在輕忽有效性的問題」。
杜拉克指出，知識工作者不像體力勞動的工人，能夠以挖出一條溝渠，或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果，因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品，還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品，當成「投入要素」（input
factor）加以使用，才能有具體的「產出」（output），變成具體的成果。因此，「無論多偉大的智慧，若未能將之應用到行動或行為，僅是無意義的資料而已。」
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■2 成效的阻礙
對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言，即使已經體認到追求成效的重要性，但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境，以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒：「若不特別努力學習有效性，就無法成為有效的經營者。」
（1）經營者的「時間」可說都不屬於自己，很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了，久而久之難免淪為「組織的俘虜」，無法有專屬的時間，做自己認為重要的事。（2）經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身，迎面而來什麼任務、什麼人，就疲於奔命地執行或應付，無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力，以做出貢獻和成果。（3）組織裡充斥著學有專精的知識工作者，也有以功能別劃分的部門。而前面提過，知識工作者的工作成果，往往得仰賴其他人或部門加以應用，才能變成對組織有貢獻的產出，所以知識工作者必須耗費相當心力，來與其他部門的人或上司互動溝通，才能提高自己的成效。（4）經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務，只能透過厚厚歪歪的透鏡，去理解外面的世界。偏偏，「組織本身並沒有成果存在，所有成果都起於組織外部，來自於顧客」，所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。
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■3 有效性是可學習的
「在我所遇到的有效經營者當中，他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣，都是千差萬別。但是他們都有一個共通點：具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調，有效的經營者都有一個習慣：會設法將這項才能與性格，連結到有效
的工作方法上；而且，一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富，「只要不是依照這個習慣來工作，大抵上都不會是有效的經營者」。
「人類歷史很明白地揭示：各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為，組織欲獲致成果，絕對不能仰賴萬能的天才，也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進，我們需要的是透過工作方法與工具的改善，所以需要反覆練習有效性，直到養成一種習慣為止。
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關鍵在於「貢獻度」，而非努力程度
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大部分人在工作上，目光都是「朝下的」：關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務，以及自己應有的權利等等。然而，杜拉克強調，一個人無論職位多麼高，只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上，這個人就是「部屬」，稱不上是「主
管」。因為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬起頭來看看組織的目標，然後自問：「如果要大幅提升組織的績效及成果，我所能貢獻的是什麼？」
唯有把焦點放在貢獻上，人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼作用，也才不會把目標訂得過低，或是追求錯誤的目標。
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■1 展現績效的3個領域
杜拉克指出，每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效，如果無法在任何一個領域展現績效，組織將日趨衰亡。
（1）直接成果：即組織需要直接看到的成果，如銷售額和利潤之類的經濟成果。（2）建立價值：每個組織都需要信守一些根本價值，並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣，組織如果缺乏根本價值，就可能日益衰頹，陷入混亂和癱瘓。（3）為未來培育人才：組織必須時時注入新血，才能持續提升人力資源的素質，確保組織的永續經營，所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。
■2 傳遞知識，使專家有效工作
知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家，或是有能力了解專家；相反地，他們若要有所貢獻，就必須承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業，如此也才能夠讓別人將他們的產出，轉變成對組織有貢獻的成果。因此，他們會這樣詢問自己的主
管、部屬和同事：「為了能讓你對組織有所貢獻，你希望我能貢獻什麼？當你需要我的貢獻時，你希望我如何貢獻，以什麼樣的形式貢獻？」
■3 建立有效的人際關係
在組織裡，好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到，而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上，如此就能符合有效人際關係的4個要件：
（1）有效溝通：杜拉克認為，真正有效的溝通，必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下，根本不可能有效溝通，因為部屬只會聽進去他想聽的話，而非上司反覆叮囑的事。所以，部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼，而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問：「組織和我（主管）究竟應該對你要求什麼貢獻？應該期待你做到什麼？用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力？」（2）團隊合作：這是一種橫向溝通，透過自問：「誰必須運用我的產出，以達到高成效？」就可明顯得知，高效能的工作，往往是透過團隊（由具備不同知識和技能的人才組成）來完成的。（3）自我發展：當一個人自問：「要提升組織的整體績效，我能提供組織什麼重要貢獻？」他其實就是在問：「我需要什麼樣的自我發展？為了產出我應有的貢獻，我應該取得哪些知識和技能？我有哪些專長可以應用在工作上？我必須為自己設定什麼標準？」（4）培養其他同事：專注於貢獻的人，追求卓越，但是也能激勵他人（無論是部屬、同事或上司）致力於自我發展。
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唯「長處」是問，忽視弱點
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「只要首席女伶能吸引滿場觀眾，劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人，」杜拉克認為，有成效的主管都知道，「為了爭取人們的長處，他們必須容忍他們的弱點」。
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「能做什麼」比「不能做什麼」重要 許多主管在招募或評估人才時，經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上，要不就是會讓一個人的缺點，遮蔽了他的優點。不過，杜拉克認為，管理者的任務不是改變別人，而是善用每個人的所有長處和抱負，來擴大組織績效。
所以，高效能的管理者不會問：「我和這個人合不合得來？」而會問：「他能貢獻什麼？」高效能的管理者也不會問：「他不能做什麼？」而會問：「他能把什麼事情做得特別好？」寧可找到一個有缺點，但在某方面出類拔萃的人，也不要一個各方面都很平均，結果各方面都表現平平的人。
■2 減少弱點的損害
忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上，每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項，然後設法透過團隊合作或職務設計，讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。
■3 品格不容妥協
雖說要忽視弱點，但是這個原則有一個例外，那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事，但是一個人的致命弱點是品格不好，遲早要誤事或出事。
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主題學習／【彼得‧杜拉克的管理智慧】《時間管理》拒絕浪費時間
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整理‧撰文 / 齊立文
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時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」彼得‧杜拉克（Peter Drucker）指出，時間的供給毫無彈性可言，無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。因此，致力於追求工作成效的經理人深知「認識你的時間」（Know
Thy Time）的重要性。他將「如何有效管理時間」，拆成4個部分加以說明：
■1 找出占用時間的根源：經理人必須處理的事情很多，包括出席社交活動、與組織成員溝通其工作目標、制定人事決策，以及因應環境的迅速變遷，靈活彈性地推動變革與創新等等。
正因為上述活動均需要耗費相當時間，才能做得好，所以經理人必須隨時警覺：自己實際上可用於追求成效、做出貢獻的時間，極其有限。
■2 診斷時間的分配及應用：「人類本來就不擅長管理時間，」杜拉克反覆強調，人們對於自己時間的支配，經常會產生「錯覺」，自以為運用得當。他曾經請某公司董事長，根據自己的想法及記憶，寫下他的時間支配情形，得到的結果是：三分之一用於與公司
主管互動、三分之一用於與重要顧客往來、三分之一用於社交活動。
在此同時，杜拉克也請該名董事長的祕書，依據老闆「實際從事的活動」，連續記錄6星期。結果呢？董事長根本沒花什麼時間在那3件「他自以為」的事情上，反而是經常打電話給各個生產部門，督促他們趕緊為與董事長有私交的客戶發貨，打亂了生產節奏，
造成工作延遲。
因此，杜拉克建議，經理人如欲掌握及管理每日時間的使用情形，必須採行以下兩個步驟。
Step1即時記錄時間的實際使用情形：無論是自行記錄或請他人協助，重點在於記下自己每個時間點上實際從事的活動，而且必須「即時」（real time；實際發生事情的當刻）記錄，不可根據事後記憶。
杜拉克指出，做事有成效的經理人，每年至少會進行兩次這種自我記錄，每次約持續3∼4星期，並依據這份紀錄來檢討與重新安排每日、每月的活動時程。
Step2排除浪費時間的活動：為找出哪些事情或活動，根本毫無生產性可言、只是徒然浪費時間，並設法加以減少或消除，經理人必須自問以下3個問題：
（1）「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」答案若是「沒有影響」，就立即停止。類似這種不做也無關緊要的事，根本就是浪費時間，自然不容許出現在經理人的時間表裡，搶占珍貴稀少的時間資源。
有個一年到頭幾乎每晚都要應酬的董事長，在檢討自己的行程後發現，其實有三分之一的聚餐根本無須公司主管出席，更別說有些場合的主辦單位只是禮貌性地邀請，其實不歡迎、也不預期他的光臨。
（2）「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人做，也能做得一樣好或更好的？」上述那位董事長進一步發現，他有另外三分之一的餐敘應酬，只需其他主管出席即可。
（3）第三個問題，是經理人應向部屬提出：「在我（經理人）所做的事情當中，有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，純粹只是浪費你的時間？」經理人必須節制自己，避免讓部屬做白工或從事對組織沒有貢獻的事。
例如，除非有必要，否則主管應避免動輒召集全員開會。比較理想的做法是，會前發出通知，說明哪幾位成員將於何時、何地、就哪個議題展開討論，自認有必要出席者，歡迎列席。至於未能出席者，會後將收到完整會議紀錄，並歡迎他們表達意見。
■3 剷除組織導致的時間耗損：有些情況下，時間的浪費是導因於組織的管理拙劣或架構有缺陷：
（1）反覆發生緊急狀態（recurrent crisis）：照英文字面翻譯，就是一種危機重複發生兩次以上。杜拉克認為，「反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現」，可能是缺乏有系統的工作方法或長遠規畫。
（2）人員太多：組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，因為人們必須花愈多時間在「溝通」，而非用於執行任務。杜拉克說，一旦高階主管必須撥出特定時間（例如10%）用於「人際」問題上，解決人與人之間的糾紛、摩擦，或調整工作上的地盤爭奪及互相合作等問題，大致就可研判組織的人員過剩。
（3）會議過多：當時間紀錄表顯示，組織成員有四分之一或更多時間用於開會，那麼該組織在結構設計上一定有問題。
（4）資訊機能不建全：這可劃分為兩種情形，一種是內部資訊不夠暢通透明，各部門無法同步或即時更新；另一種則是資訊的呈現方式不夠簡明實用，例如會計部門做出的報表，無法為業務部門所用，後者又必須花時間重新理解及詮釋。
■4 化零為整，合併「自由時間」：再怎麼懂得管理時間的經理人，也不得不把每天至少一半的時間，花費於不甚重要、價值不高，但又非親自處理不可的事情上。然而，我們同時也知道，做事情要獲得最低限度的成效，一定得花費「相當一段時間」。
杜拉克堅決主張，要把一件事做到「大致完成初稿」的階段，至少需要「連續幾個小時」的時間，零碎片段（例如，每天兩次、一次15分鐘，最後湊滿幾小時）根本無濟於事。所以經理人會設法擠出完整時段，或將幾個片段合併成一段完整時間。
有些人會設法在一星期中，留一天在家工作；有人會將所有日常事務集中在特定兩天，其餘幾天上午不許打擾，留做重要事務；還有人則是寧可早起，在上班前給自己90分鐘的獨處時間。
要把時間管理好，並不是做一次時間紀錄與分析就夠，因為各式各樣人事物隨時都有可能入侵經理人的時間表，所以每隔一段時間，就要為自己的時間做診斷。
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【特別企劃】3分鐘搞定大小事 工作、學習、整理，效率大躍進
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工作做不完？文件堆積如山？沒時間充電進修？運用3分鐘零碎時間，做好時間管理，將可讓你更有效率工作、學習與整理。
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整理•撰文 / 文及元
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如果會議比預期時間提早結束、提前完成工作，或是比預定時間提前抵達目的地時，臨時突然多出來3分鐘的時間，究竟可以做些什麼事？為了讓時間更能有效運用，不妨平時就在隨身記事本或手機裡，寫下一些3分鐘可以完成的事，一旦有空檔，就能立即把握零碎時間。例如，思考工作優先順序、隨時充電學習，或整理凌亂的辦公室桌面。
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「學習」3種工具，隨時隨地充電
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《創意工作祕技》作者小山龍介大學畢業後，一邊工作、一邊在下班後準備留學，4年後終於如願前往美國攻讀MBA學位。談起這段準備留學的學習經驗，他認為關鍵在於，做好隨時可以充電進修的準備，即使突然多出來3分鐘，也能把握這段零碎時間，隨時輸入（input）知識。
這個短短3分鐘的「零碎時間充電法」，可透過活用3種工具完成：
1.隨身記事本：將雜誌圖表縮印並貼在隨身記事本，隨時隨地都能打開記事本學習。
2.3C產品：智慧型手機（上網吸收最新資訊）、iPod（收聽有聲書）、錄音筆（將重要資訊用自己的聲音朗讀並錄音，以便隨時反覆收聽）。
3.隨身小字典：以筆記本建立隨身小字典，將工作上遇到的專有名詞或大師名言寫下來，並建立索引，以能隨時隨地充電。
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「工作」3個指標，判斷優先順序
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許多基層主管或中階經理人，經常得面對管理與工作兩頭燒、被事情追著跑的窘境，想讓工作更有效率地進行，最重要的是判斷工作的優先順序。判斷指標有3種：
1.緊急度：待辦事項距離截限時間還有多久？如果提早完成待辦事項有什麼好處或優勢？
2.重要度：我需要親自處理待辦事項嗎？可以授權給他人嗎？或是需要我和其他人一起處理待辦事項？
3.耗時度：這件待辦事項需要多少時間處理完成？是否需要非常專注？
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「整理」3項守則+3個箱子，告別凌亂空間
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辦公室桌上的文件堆積如山，一不小心就造成「土石流」──想避免這種情形，平日不妨為自己訂定3項守則，打造適合專心工作的辦公空間。能夠提高專注力的方法就是整理與打掃，如果覺得自己精神渙散時，不妨開始從整理辦公室桌面開始，有以下3種方法：
1.每天訂定「丟棄時間」：例如固定在午休或下班前整理桌面、丟棄不需要的物品。
2.決定所有物品的放置點：最常使用的文具或物品放在順手邊（右撇子放在右手邊、左撇子放在左手邊）。每完成一項工作，立即物歸原處。
3.放在「顯眼處」：以容易對別人說明「東西放在哪裡」的方式，來決定文具或物品的位置，以免當有一天人不在辦公室，必須請同事幫忙找東西時，別人可以很快找到。 此外，「先收拾再整理」是讓整理更有效率的原則，「收拾」包括3個原則：
1.分類：將凌亂的雜物分門別類。
2.歸位：將物品放回原來位置。
3.捨棄：丟掉不需要的物品。如果很難判斷時，可準備3個箱子，運用以下3個方式判斷：
■ 留置--這些物品具有留下來的價值。
■ 廢物--這些物品要丟掉或送到資源回收處。
■ 暫存--給自己兩周的考慮時間，如果這段期間內沒用到也不影響工作，兩周後就丟掉或送到資源回收處。
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【實用祕技】效率祕技／提高專注力4招，打造高生產力辦公空間
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文章來源《經理人月刊》11月號
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當員工在上班時間使用耳塞或抗噪音耳機，身為主管的你不妨思考一下，是否辦公空間充斥著讓員工「容易分心」的因素，造成員工必須以「自力救濟」的方式，營造專心工作的空間，以隔絕辦公室的喧囂擾攘。
員工對空間舒適度的4種反應一般而言，員工對於辦公空間舒適度的反應，可歸納為4種類型：
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1.噪音敏感型：對於同事交談或電話鈴聲等外部刺激相當敏感（如果你身邊有這類員工，最好避免在辦公室鼓譟，或將電話鈴聲的音量調至最低）；
2.環境敏感型：非常在意工作環境舒適度，例如，辦公室燈光的亮度與柔和度、座椅的合身度、背後有人走過引發的驚恐度，或人們在辦公室走動而映入眼簾的視覺干擾度（畢竟，沒人喜歡「背後有人」的感覺，所以如果你經過這類員工後方走道時，最好吸氣縮腹、側身而過，以免經過時身體碰觸員工的椅子驚擾對方）；
3.複合敏感型：對辦公室的噪音與環境舒適度都非常敏感，他們通常是耳塞或抗噪音耳機的愛用者（你可以說他們太敏感了，其實喧囂擾攘的辦公室，員工很難專心工作）；
4.我行我素型：不受噪音和環境因素的影響（他們通常是兩種極端——不是辦公室噪音源的大聲公，就是隨遇而安的禪定者）。
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營造專心工作空間的4種方法
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根據調查，一般職場中「複合敏感型」的員工最多，「我行我素型」最少。想要提升工作效率、營造專心工作的辦公空間，以下有4種方法：
1.凝聚注意力，工作就像看電影：一般人注意力只能持續兩小時，注意力一旦中斷（例如，接電話、與同事交談），就要再花15分鐘才能再次集中。因此不妨準備一張適合自己的舒適椅子，讓自己即使暫時被打斷，還是能立刻回到專心狀態。
此外，如果無論如何都必須開一場冗長的會議時，不妨提出臨時動議，讓與會者可以每兩個小時休息一次，並於再度開始會議之前，花10分鐘確認上一段的結論，以提高與會者的注意力。就像戲院會在正式放映電影前，先播放10分鐘左右的預告片或廣告，以音樂和旁白集中觀眾的注意力，如果工作也能跟看電影一樣投入，一定會更有效率。
2.設置會議「引導員」或「站著開會」：例行會議、跨部會議、主管會議——看看自己的一周行程表，閉著眼睛就能猜得到哪些是浪費時間且毫無意義的會議。近年來出現一種負責主導「會有議、議能決、決而行、行有效」的職位，名叫「引導員」（facilitator，或譯為「助導員」），他們並不是照本宣科的議長或司儀，而是能夠適時修正與會者偏題的閒聊，將討論導回議程設定的主題，也會關照會議全局，注意每一位與會者都有發言機會，不至於發生某一位與會者唱獨角戲的情形。
如果因為某些因素無法讓與會者一直站著開會，也可以變更桌子高度，或時站時坐，藉由改變姿勢，帶給會議不同的刺激。
3.依據心情，保持最舒服的放鬆坐姿：每個人各有不同的體型與喜歡的放鬆姿態，所以坐姿各不相同。吃飯時、休息時、工作時，想坐的椅子也不一樣。同樣是在工作，寫字時、打電腦時、思考時、跟別人說話時，姿勢也會隨著改變。例如，發呆時身體往後伸展、思考時身體往前傾，或隨著工作狀態不同而調整座位高度或椅背角度。因此，只有一種椅子的辦公室，容易壓抑人的情緒、降低工作效率。
不妨在辦公室中放些大小、高度、硬度、材質、形狀、顏色不同的椅子，增加新鮮有趣的氣氛，讓員工可以配合不同的心情與用途，選擇適合自己的椅子；或在會議室、交誼廳等公共開放空間，讓椅子種類多點變化。只要多準備幾種椅子，員工就能配合當下心情自由選用，可以輕鬆坐下的沙發、適合用餐的餐椅或適合討論交談的會議椅，藉以提高工作效率。
4.桌面擺飾，提高工作效率：調查顯示，只要禁止大學生在宿舍房間牆上貼海報，或是禁止學生更改房間裝潢，很多學生就會喪失讀書的動力；甚至，在遭到退學處分的學生房間裡，比在學學生的房間更缺乏個人化裝飾。所以，在辦公桌上擺放裝飾品的個人化行為，是提升效率的重要元素之一。
工作場合也是一樣，辦公室桌面上的擺飾對員工心理層面的貢獻包括：轉換心情、開心地工作、打造自己的避風港、刺激靈感、提高注意力、有助於溝通等。如果你的辦公室禁止員工打造個人化桌面，不妨讓他們可以自由發揮，甚至獎勵最有個性的桌面裝飾，以提升工作效率。
（取材自《站著開會比坐著好！打造知識創造型辦公室的50個提案》，臉譜出版。整理 / 文及元）
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