主題學習／【當責-做到120%的專業主義】為「最終成果」負「完全責任」

當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。

整理‧撰文 / 林奐呈

什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？

「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。

把事做完，還要做得更好

要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」

「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？

看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。

之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。

一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。

刮風下雨，都是自己的責任

對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。

以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：

「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。

有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。

由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。

所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。

對他人許下承諾、交出成果

無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。

元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。

《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：

第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；

第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。

第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。

我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」

不怨天尤人，不當受害者

當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。

約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：

一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」

米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」

另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」

無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。

所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」

然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

從找藉口到找結果，建立當責文化

今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。

當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。

一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。

「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」

主題學習／【當責-做到120%的專業主義】別為了討好每個人，忽略正確的事

釐清、化解對當責的5個誤解

然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。

整理‧撰文 / 文及元

當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事，不但能完成工作，還能交出成果。然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。

一般來說，對當責的主要幾個誤解，包括：1.過於低估「個人期望值」（personal expectations）；2.沒有活出誠信正直的意義；3.將當責視為名詞而非動詞；4.不能釐清變革與衝突與當責直接相關；5.沒有幫助其他人發展個人當責（personal accountability）。以下針對這5個誤解，分別提供解決方法：

方法1：訂定高標準「個人期望值」

當責的啟動不是從外部（without），而是從內部（within），因此，最基礎的步驟就是訂定更高的個人期望值（personal expectations）。不過，需要注意的是，經理人經常誤以為「個人期望值」就是其他人（包括老闆與部屬）對於自己的最佳詮釋，這是非常危險的事情，因為別人對自己有時候可能會有錯誤的期望。至於如何設定期望值？這裡有5個協助經理人設定期望值的關鍵：

1.設定清楚的期望值：有成效的經理人，絕不會讓事情出現模糊不清或模稜兩可的情形，因此，目標的設定要盡量明確、精準，讓責任感能夠很確切。

2.全心全意承諾，完成你的期望值：當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事情，完成工作並且交出成果。因此，要培養自己能夠在沮喪中堅持、在考驗中挺立，以及處理失望打擊的能力，不論受到各種誘惑，仍然必須持續忠於承諾。

3.確定「對自己而言，這個期望值是務實的」：除了確認自己「可以達到」預設的期望值，也要確保期望值是「可達成的」，而非遙不可及、不切實際的夢想。

4.寫下期望值：明確寫下期望值，同時也寫下可能阻礙自己達成期望值的事物，保持隨機應變的彈性。也就是說，當期望值面臨威脅時，至少可以立即採取迴避的措施。例如，自問：「達成了期望值之後，將對我造成什麼樣的效應？」

5.定義期望值：我們必須定義：成功會是什麼樣貌？什麼型態？或是什麼時候能夠確定自己已經達到成功？換句話說，當責式管理者會自問：「對我來說，這件事是對的嗎？現在執行這個專案是對的時機嗎？」

方法2：活出「誠信正直」的真義

許多經理人以為，「當責」相當於倫理道德，但事實並不然。成功的當責式領導，根植於高水準的個人誠信正直（personal integrity），沒有任何一件事情可以取而代之。

會影響當責式管理的兩大阻礙分別是：唯唯諾諾的人（yes man）與討好者（pleaser）。誠信代表行動，身為經理人，應盡可能避免做個唯唯諾諾的人，因為這樣只會影響事情的進行，而且距離真實更遙遠。

方法3：將「當責」視為「動詞」

要注意的是，當發生問題時，許多人習慣將問題以「當責」包裹，例如，拋下一句「相信我，這絕對不會有問題」，而後卻一走了之、不見蹤影。

當責式管理者必須了解，「當責」是「動詞」、而非「名詞」；既然是「動詞」，就要確保是立即能啟動的「行動」，否則當責很容易流於「耍嘴皮子」，成為永久無法付諸行動的「名詞」。

1.「小事情」的重要性：一名伐木工頭詢問一位勤奮砍樹的伐木工人，為什麼總是達不到規定的伐木量？工人回答：「我一直很努力工作，所以忘了磨利斧頭。」磨利斧頭是一件小事情，但是卻很重要。因此，千萬別因為「事小」而輕忽它，「小事情」有可能是最重要的。

2.不要計畫過度：有當責的經理人必須擁有願景，而高標準的當責也必須事先有完整的計畫，但是也不能為了計畫而計畫，或是好高騖遠，必須讓自己所做的貢獻，都謹守在讓組織更進步的活動範圍內。

3.工作更有效率：一個人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必須有其他人參與。

4.做好準備：如同螞蟻會在冬眠之前，將糧食囤積妥當一般，預先做好周延準備，是生死攸關的事。

方法4：接受變革與衝突

衝突究竟對於變革有什麼樣的幫助？對於經理人來說，接受衝突是生活中極為自然的一部分，遠比恐懼衝突或逃避衝突更有建設性。關於衝突的3個誤解包括：

誤解1：衝突都是負面的

衝突有許多種形式，不見得所有衝突都是負面的。雖然我們必須承認，「衝突」與「不同意」之間存在著差別，但是情況也有可能是，在一個人看來只是簡單的不同意，看在另一個人眼中卻是激烈的衝突。

因此，關鍵在於自己要用什麼樣的角度與立場，來看待「衝突」。如果以正面思考，那麼衝突當中說不定隱含著自我成長的契機，自己也會因此而擁有一個完全不同的方法與結果，不會只是企圖想要躲避或離開。

誤解2：衝突會造成傷害

如果因為衝突而產生自我防衛的心態，甚至試圖以雄辯壓制對方，則表面上看似贏得勝利，實際上卻可能因此而關上了聆聽的耳朵，阻礙自我成長的契機。長遠來看，並不是真正的勝利。

誤解3：人們無法處理衝突

衝突可以協助經理人發現「真正的自己」，以及人格特質中的強項。人們在面對衝突時的反應，往往會顯露出真正的自己，例如可以知道自己對於衝突容忍的極限，或是多麼嚴重的事情可以引起自己的惱怒。

推動「當責式管理」時，許多經理人難免會心生恐懼，因為變革與衝突往往是一體兩面。不過，假使變革初期確實引發了衝突，可試試以下兩個方法，克服自己對於衝突的恐懼。

1.想要有效領導，就必須克服恐懼：關鍵在於——忘記白雪公主或萬人迷情結。千萬不要為了討好每一個人，或是為了讓自己受人歡迎，而忽略了真正的重點。所謂真正的重點，就是身為經理人，要清楚知道對於組織和部屬而言，什麼才是「真正對的事情」。

換句話說，經理人要學習不要太在乎別人如何看待自己，只需要關心「什麼是必要的？」「什麼又是對的？」

2.清楚「我們往何處去？要做些什麼？」：誠信，是領導中不可或缺的要素；誠信如同羅盤，引領人們走往正確的方向，做對的事。

方法5：幫助旁人發展個人當責

塑造一個正確的環境，讓個人當責能夠生根。具體的做法有以下4項：

1.迎接它：收起防衛的態度，張開耳朵聆聽所有回饋（feedback）。當我們意圖以防衛的姿態自保之時，很容易會變得冷硬難以溝通，而我們將必須為此付出代價。

2.展示它：讓別人知道，自己為自己承擔起當責，也要求別人承擔起當責。

3.利用機會教導當責：說明我們自己正在做什麼，以及為什麼這麼做，以提供洞見（insight）給對當責有所困惑或混淆的人。

4.不質問別人的「動機」：當我們試圖不去質問別人的動機時，別人也會避免質問我們的動機。

遇到不可理解的事情時，不妨這麼問：「我知道我可能是錯的，但是就我所知，這件事應該是這樣的，你是不是方便告訴我，你的看法是什麼？」

（取材自《當責式管理》，中國生產力中心出版。）

主題學習／【當責-做到120%的專業主義】全力以赴，還要多做一點

精誠資訊執行長暨總經理 陳宏守

規模較大的組織，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會產生門戶之見、出現灰色地帶，因此當責者要扛下責任、隨時補位。然而高階主管也要善盡協助的義務，不能讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。

整理‧撰文 / 劉揚銘

星期一中午，小陳走進一家麵店，點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好？」想做為參考，沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店，又問了老闆「最近什麼賣得最好？」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品，而且還表示，隨著冬夏季節的變換，以及台股最近漲跌幅的不同，顧客喜好也會隨之改變；甚至連每周三哪家公司在附近開會，中午得多備點料，都在老闆掌握之中。

同樣是麵店，前一個老闆像瞎子摸象，後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮，許多企業往往會因為產品線既多且廣，導致獲利與成本結構混亂，在沒人當責的情況下，成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」（Recurring Revenue Resources Map），就是應用當責與ARCI為工具，打造精誠邁向高績效組織的基礎。

拆解產品線獲利與成本，提升績效

精誠是台灣資訊服務業大廠，目前擁有9個事業部和數家子公司，事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看，精誠的客戶從金融業橫跨到科技業；從業務型態來看，精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式，經營的複雜度可見一斑。

在過去，精誠雖然每個月都會產出財務報表，反映事業部和各子公司相關的經營數字，但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊，因此很難找出真正造成業務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為，若要將精誠打造成高績效組織，就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構，分析出生產要素，並且建立起一套IT支援系統，做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此，精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。

「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約，簡單說就是合約的「能見度」。例如，如果目前就可預期兩年後，會有幾個客戶仍有契約，公司便可依回復性營收，決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看，回復性營收愈多愈好。

在這個精進計畫中，陳宏守選擇了3個領先指標：1.年營收35%要來自回復性營收；2.這35%的營收要貢獻65%的毛利；3.年營收10%要來自新產品。其中前兩項指標是防禦性，最後一項是創新性指標。但，有了指標後，要怎麼達成？由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作，為了確保計畫確實達成，陳宏守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。

運用ARCI法則，合作分工

「回復性營收精進計畫」的當責者（Accountable，以下簡稱A）是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任，他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」，底下包括3個負責者（Responsible，以下簡稱R）。

R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素，釐清生產要素／生產指標，做為建置經營決策與管理系統的基礎；R2的目標是結合後勤單位（財務、IT、人資等），依業務單位的需求，建置經營決策與管理系統；R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫（ISP，implementation support plan）能如期完成。至於整個專案的諮詢者（Consulted，以下簡稱C）包括執行長等高階主管；而被告知者（Informed，以下簡稱I）則是執行長。

若將專案的ARCI結構往下一層展開，R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任，而他又委託做為示範單位的4個事業部（分別是4種營運模式的代表）主管當R，逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任，他需要根據各事業部（R1）的需求，建立出經營決策與管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A，並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R，目標是確保R1和R2能準時完成。

由於R3負責的事項比較難歸類，又需要較多的跨部門協調，以確保計畫如期完成，因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說：「跨部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』，的確需要高層出面，既然專案的A（鄭傑中）委託我當R，我就只能乖巧服從，希望能不辱使命，完成協調工作。」在ARCI架構中，原有的職務階層都被打破，一切以完成任務、交出成果為目標，鄭傑中身為當責者，就連執行長之尊，也必須全力支持、不可怠慢。

在這個專案中，當責者（A）只有一個人──經營企劃部專案處長鄭傑中。身為中階主管的他，要在短時間內全盤了解精誠9大事業部、4種營運模式的業務，根本不可能，因此需要各事業部的主管擔任負責者（R）來執行，各自釐清部門內的營運狀況，再彙報給當責者。

以此類推，精誠資料「回復性營收精進計畫」的ARCI架構不只一層，在R1中，各事業部為了拆解自身的產品線資訊，又會開啟下一層ARCI架構。例如，事業部主管又身為「小A」，並由直屬部屬負責執行，包括產品企畫處主管當「小R1」，盤點產品線；技術中心主管當「小R2」，拆解生產要素；「小R3」則是事業部中與經營企畫部門對應的同仁，負責決定報表的呈現方式、資料抓取等事項。如此層層展開，各當各責，彼此分工又合作。

當責者的責任：補位三不管地帶

從組織架構的縱剖面來看，ARCI是層層拆解、確保成果；而時間軸的橫切面來看，從專案開始到結案，當責者也必須關關掌握，控制過程、達成目標。鄭傑中表示，當責者（A）要瞄準最終欲達成的結果，並與負責者（R）取得共識、確認各項活動所需的資源，最後再設定各個里程碑（Milestone）和檢核點（Check Point），「在比較緊急的狀況時，每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」

至於ARCI架構中的「三不管地帶」（例如突然發生意料外的臨時狀況），不但當責者（A）必須負責補位與管控，諮詢者（C）也要發揮自身經驗，提供當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任，由於產業經驗豐富，因而能站在全公司的高度，看見沒被當責者發現的事，提醒他該補足的缺失。

陳宏守表示，規模較大的組織，部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來說，就是防守時很容易漏球、失誤，因此當責者要扛下責任，但諮詢者與被告知者也要善盡義務，不要讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。

針對諮詢者的角色，陳宏守認為，「人都傾向做自己擅長、喜歡的事，所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事，身為經驗相對豐富的諮詢者，就要提醒當責者這一點。」

不過，當責者雖然背負艱鉅的壓力，卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器，更是培育部屬最好的工具。「身為老闆，我常常鼓勵他、要求他、折磨他，從啟動專案到現在大約半年，Rich（鄭傑中）一直誠惶誠恐，壓力大到數度有輕生念頭，」陳宏守開玩笑地說，鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結案（「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線）還有兩個多月，兩人在開玩笑的氣氛中，都帶著認真的眼神。

一位中階主管，何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會，不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動，更能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源，設法把一件事情做好，陳宏守表示：「你甚至可以說，在這種公司規模的專案中，當責者就是不具頭銜的CEO。」

從觀念到成效，還需不斷實踐

其實精誠在2008年初，就已透過一系列教育訓練，讓員工廣泛認識當責。之所以在2009年才應用ARCI進行專案，是因為陳宏守認為，在組織中導入一個新觀念，要在「大家都懂」的情況下才容易達成，組織成員要先清楚ARCI的各種角色，才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責，「有了共同語言，溝通才會精準，導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥，突然之間就能全員當責。」

陳宏守回顧自2003年4月於精業任職（精業與精誠於2007年合併，由陳宏守擔任執行長）以來，陸續推動的「績效管理模式」「精誠風範」（Systex Way）等企業文化，其實都與「當責」的概念非常相近，陳宏守表示，由於對當責有較深、較廣的扎根，在推動ARCI架構時，比想像中順利許多。

「當責對我來說就是『全力以赴，並且多做一點』（All Out, and a Little Extra），」談起對當責的感想，身為經營者的陳宏守，追求的是建立一個「高績效組織」的經營管理體系，「當責是觀念、ARCI是它的操作、高績效就是結果。」

而在「觀念」和「結果」之間，還必須經過了解、認同與運作。「運作要成為組織內每個人的工作紀律，紀律要內化成企業文化，形成文化之後，還要反覆不斷地實踐，找出Best Practice（最佳實務），最終才能產生成效，」陳宏守下了這樣的結論。

雖然精誠的「回復性營收精進計畫」尚未結案（預計9月系統上線），但在半年多來的執行過程中，至少已經為經營團隊釐清每一種事業、每一項產品線的結構，做為今後經營的基礎；此外，將當責內化為組織文化、培育人才等無形效果也將逐漸顯現，值得我們拭目以待。

【實用祕技】效率祕技／步驟活用「文件管理箱」，工作絕不延遲

整理 / 陳芳毓

文章來源《經理人月刊》7月號

有「加班文化終結者」之稱的吉越浩一郎，曾任日本黛安芬（Triumph）公司社長，以零加班制度提升員工的效率，創下讓公司連續19年業績持續成長的亮眼成績。

吉越目前自行創業，擔任顧問協助企業建立零加班制度。他認為，零加班制度的關鍵在於「完成期限」，也就是為每一件工作設定完成日期，這是白領工作者在不景氣當中，最重要的工作術。

吉越是在進入德商Ｍelitta（專營咖啡機和周邊器材）工作時，初次接觸到「完成期限」這個詞。當他一走進Ｍelitta的辦公室，便瞥見標示著1～12月與1～31日的大箱子，被稱為「文件管理箱」。箱內放的是依照月份與日期分類的檔案匣。每個檔案匣裡，都有當月或當天待完成工作的相關文件。

檔案匣的功用在於提升工作效率，使用方法包括以下3個步驟：

步驟1：一收到交派的工作，就從完成期限開始倒推，決定從什麼時候著手進行，然後將相關的筆記及文件等，全放入當月箱子當中。

步驟2：待完成月份迫近時，再換到標示「1～31日」的箱子，這次是針對哪天要做什麼工作，來進行分類，並將相關文件放入完成期限當日的檔案匣裡。

步驟3：早上一到公司先打開箱子，確認今天要做什麼事，努力完成就對了。

這樣一來，由於所有工作都訂有「完成期限」，不但能確保每件工作在一定時間內完成，也能確實提高工作效率，遠比依照案件分類更為精確。

（取材自《零加班業績才能長紅》，吉越浩一郎著，春光出版。）

【實用祕技】溝通祕技／2招高明話術，立刻掌握人心

整理 / 陳芳毓

文章來源《經理人月刊》7月號

在酒店林立的日本銀座，第一名的紅牌小姐通常不是絕世美女，卻絕對是能讓客人感到「跟她聊天真開心」的女性。

究竟應該怎麼做，才能立刻抓住人心、讓對方人感到放心，並且愉快地交談？《銀座媽媽桑說話術》一書指出，有兩種高明的話術，可有助於立刻掌握人心：

話術1：顯得自己很了解對方的苦衷

每個人都有自己不擅長的事，所以即使知道對方的「罩門」，也不能將對方不擅長或對方感到自卑的話題搬上檯面。例如，如果知道對方很不喜歡唱歌，卻當眾刻意問對方：「如果尾牙時，大家一起去KTV唱歌，妳也打算不去嗎？」這樣的問法顯得完全沒有考慮到對方的苦衷。

甚至如果跟對方說：「大家都很喜歡去KTV唱歌，不喜歡唱歌就算了，竟然也不去捧個人場，真是個不合群的怪人！」這種否定對方的言詞，很容易讓對方永遠都不想再跟自己說話。

如果已經意識到對方不喜歡唱歌，當大家在一起聊天時，恰巧談論到與唱歌有關的話題時，就可巧妙地岔開話題，並且設法改變話題，讓對方不必回答不喜歡的問題。如果能做到這種程度，一定會成為對方最信任的人。

有些可能引發對方自卑感的關鍵字也要留意，包括與「身體」（例如，身高、體重、頭髮、聲音）或「過去」（例如，學歷、職業、經歷）有關的話題。當然，最好還能仔細觀察對方的表情與反應，如果對方臉上顯出絲毫不自在的表情，就要迅速轉移話題。

話術2：站在對方立場思考，不要否定對方

稍微想像一下這個情景：在公共場合中，破口大罵自己小孩的母親；職場中，道人長短的同事，兩者的共通點就是「否定別人」，而且兩者都不會讓人感受到「真正想解決問題」的誠意。所以，言談之間一定要站在對方的立場思考，千萬不要否定對方。

假設有人這樣對你說：「那個服務生真是一點也不貼心！他根本不適合在餐飲服務業工作！」面對這樣的問題，如果你回答：「對啊！那傢伙真的很沒用！連點菜也記不住，總是給大家找麻煩！」即使你說得沒錯，但仍會給人留下「道人長短」的不良印象。

如果能回答：「是啊！因為他是新來的，他還不習慣！真是對不起！」這樣既能「肯定」埋怨一方所表達的意見，但也沒有因此而「否定」服務生，反而是藉由「他還不習慣」這句話，來肯定或安慰服務生。

（取材自《銀座媽媽桑說話術》，小太郎著，三采文化出版。）

【實用祕技】效率祕技／培養專注力3技巧，工作效能加倍

整理 / 文及元

文章來源《經理人月刊》7月號

想想自己集中注意力、專心於工作時，會呈現什麼樣的狀態？無論讀書或工作，如果沒有達到「忘我」境界，就很難有進步。

忘卻時間的流逝，耳朵聽不見任何雜音，純粹沉浸於樂在工作的狀態——這就是所謂的「神馳狀態」（flow status）。很多運動選手常在比賽中體驗這種神馳狀態，例如，棒球選手說：「看見球停在空中。」足球選手表示：「明顯看到一條線指出傳球方向。」

進入神馳狀態的當事人，在乎的不是行動之後的結果，而是行動本身的價值；也就是對於薪水、成績、勝敗毫不執著，單純將精神集中於眼前的任務（工作、學業與比賽），並且享受這段全神貫注的時光。

事實上，人類的大腦非常喜愛進入神馳狀態時的感覺，想在讀書或工作上集中注意力，先決條件就是要「完全投入，讓自己和目標呈現『零距離』狀態」。任何人都能應用以下3個方法，訓練自己擁有進入神馳狀態的專注力：

1.速度：將行動加速到極限

隨時將「時間壓力」放在腦中，設定時限，努力讓自己不斷加速、超越極限。就像運動選手的訓練一樣，一點一滴提升自己的紀錄，接著反覆進行，徹底養成習慣。

例如，做練習題時，與其每題都花費大量時間細細思考，不如加快速度，「一題接著一題」迅速做完並翻頁。但話說回來，如果把提升速度當成唯一目的，又顯得本末倒置。正確的做法應該是腳踏實地、循序漸進地提升速度。這種做法無法一蹴可幾，重點在於每天累積的點滴工夫，以養成提升速度的習慣。

2.分量：加重作業量

維持專注力的訣竅在於隨時保持「正在進行某項作業」的狀態，不能總是坐著空想發呆，而要讓自己處於忙碌中。提升速度的同時，也增加時限內能完成的工作量，就像是複習功課時，增加練習題的分量一般，最重要的是在作業時不留一絲喘息空間。

3.投入：專心一致

試著回想自己集中注意力念書時的狀態，是不是有一種被吞噬、好像書本和自己合而為一的感覺？

東京藝術大學映像研究系的佐藤雅彥教授，以「專心的、認真的（studious）」狀態，表示人類在某種情境下因全神貫注而感覺幸福的狀態。所謂的「投入」，指的正是處於這種狀態。

「我喜歡這個！」「這個好有趣！」實際體會這類狀態的人愈來愈少，然後就這麼渾渾噩噩長大成人，讓佐藤教授非常憂心。

無論做什麼事，人們都必須先找到某個能讓自己一頭栽進、全心付出的興趣。也就是說，或許體會過類似狀態的人，才能了解充實自我人生的方法。佐藤教授表示：「人類的幸福，就是擁有每一段神采奕奕、處於興奮狀態的時光。如果每天都能有新發現，不是很刺激嗎？」

（取材自《用腦，要用對方法》，茂木健一郎著，時報出版。）