主題學習／【逆轉力】發現成長型企業的逆境突破力

不景氣來臨，考驗的正是企業的經營實力。《經理人月刊》編輯部從上市上櫃企業財報中調查發現，在這波金融風暴衝擊下，仍有少數企業逆勢成長，從這35家5年持續成長的企業中，不難發現它們也都曾遭逢逆境變局的打擊，但卻能從谷底中翻身再起，而這股對抗逆境的抗體，正是它們挺過風暴，維持長期成長的關鍵。

撰文 / 陳芳毓

過去50年來，台灣經濟環境歷經多次潮起潮落。

1980年代末，台幣在3年內從40比1美元，急升至25比1美元，製造出口導向的企業，收入銳減近6成；在此同時，中國以「世界工廠」的姿態崛起，人力、土地成本相對高昂的台灣企業，競爭力頓失。

10年後，類似場景重現。美國網路泡沫破滅，再度引發經濟衰退，品牌客戶抽單，代工出口為主的台灣企業連帶受到波及。又過了10年，歷史換了名字捲土重來，這次叫做「金融風暴」，侵襲範圍遍及全球，倖免者寥寥可數。

逆勢成長，來自長期的經營策略

「只有當退潮時，你才會發現誰在裸泳。」（You don't know who's swimming naked until the tide goes out）。911事件發生後，股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）在給股東的信中這樣寫道。

狂風暴雨中，無論是原本就根基不穩的，或看似屹立不搖的企業，紛紛應聲倒地。然而，就在此同時，也有許多企業無畏風浪，在逆境中持續成長。

能夠逆流而上的企業，誠然幸運，但也絕對是「努力掙來的幸運」。這表示，它的現況很穩當，迎面而來的風暴海嘯根本不足以傾覆它；這更說明了，它在過去做了對的事，已然蓄積了龐大的能量。

為了找出這類逆勢上揚的企業，我們以台灣所有上市櫃企業為對象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融風暴大舉侵襲）期間，營收成長率超越去年同期的企業，以示其短期應變得宜；其次再從中過濾出自2004~2008年這5年期間，營收成長率持續呈現正成長的企業，以示其長期策略正確。

結果，在為數達1267家上市櫃企業中，僅35家通過檢視標準，比例不及3%。占上市櫃公司數目過半的泛電子科技業，僅9家出線（根據公開資訊站的分類，網路家庭名列電子業；但其業務性質較接近零售業，固在此歸類為零售），比例不到2%。

生醫相關企業受景氣波動影響較小，整體成長較佳，共6家入榜，占所有生醫上市櫃企業的15%。

近年來最熱門的自行車、太陽能、線上遊戲和小筆電產業，並未發生「搭順風車」的現象，各只有1家業者入選，分別是美利達、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產業蓬勃發展、需求暢旺，要連年達成營收及獲利正成長，亦非易事，唯有準備好的企業，才能掌握商機。

值得注意的是，許多入選企業的主力產品，都具有市占率的優勢，例如禾昌（連接器）、新普（筆記型電腦電池）及宏碁（筆記型電腦）等公司，均已在業界搶下全球前二名的地位；至於鈊象（商用遊戲機）、東貿（洗腎耗材）、晟德（水劑）、宏全（包裝）、台肥（肥料）、榮化（熱可熔性塑膠）、友華（羊奶粉）、恆義（盒裝豆腐）、千附（製鞋機和部分精密零件）及寶雅（零售美妝）等企業，也在台灣市場居於領導地位。

挺過挫折，產生逆境抗體

長程客機起飛後，必須在短時間內穿越氣流最不穩定的對流層，到達穩定的平流層。這裡能見度高，天氣晴朗，光線明亮，不會遭受鳥擊，有利於駕駛操縱飛機，適合遠途飛行。

時機好時，獲利輕鬆；景氣差或企業自身營運陷入困境時，成本提高、消費下滑，考驗的就是企業在成本控制、現金流量、供應鏈管理等基本面的管理與整合能力。

台灣IBM全球諮詢事業群總經理劉鏡清指出，在這波金融風暴中，「體質」是勝出的主因，當價格突然下降，只有競爭力和應變力夠強的企業，才能繼續接單生產。

面臨不景氣三度來襲，任憑哀鴻遍野，有些企業卻彷如已產生「逆境抗體」，進入營運的平流層，好整以暇地穩當前行。

「現在看起來不錯的企業，當年一定都狠狠地摔過，」美利達副總經理鄭文祥說。

1998年，晟德大藥廠虧損連連，董事長林榮錦接手後立即精簡成本，深入水劑利基市場，11年內拿下7成市占率；

2000年，面臨大客戶IBM抽單，宏碁創辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創，各司品牌與代工，這對曾不被看好的難兄難弟，近5年營收複合成長率皆超過30%；

2001年，由於客戶經營不善，美利達半年內掉了5成訂單，只得破釜沉舟經營品牌，沒想到反而趁此立足頂級市場；2006年，便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風，應變不及的全家一路挨打，但隔年立刻啟動企業內「文化大革命」，去年底營收獲利開始逆勢成長，甚至勝過老大......

挫折，究竟是逆阻還是禮物？是一蹶不振的藉口，還是勵精圖治的契機？

有些疾病，如水痘、麻疹，只要得過一次，便終生免疫，因為體內已產生抗體。對企業而言，逆境就是讓組織產生抗體的疾病。

在遭受挫折當下，正向思考、痛定思痛——該離開台灣轉進中國生產嗎？該放棄代工轉型全球品牌嗎？是否要走出低價競爭的紅海，進入利基市場？是不是要放棄低階市場，專注於提升核心能力？——苦撐找出轉型方向，下次被擊倒的可能性，便趨近於零。

就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起來，才算是真學到了教訓。

逢低布局，掌握下個成長波

「5年成長很不容易。已經不只是本業好，可能在投資、管理上都比較有策略，」資誠會計師事務所營運長高文宏分析，在2006~2007年間，由於經濟成長穩定，企業表現好是「應該的」。但若從2004年起開始，連續5年均成長，就代表企業已在2000年前後的經濟低潮期間，趁機完成重整組織、精鍊生產、控制成本，體檢經營效率，調整策略布局，因此對逆境產生了「抗體」，才能順勢推出各種新產品與服務、進入新市場；同時也能管理客戶，避開風險，一舉掌握2003年SARS後的成長波，反敗為勝。

持續成長的企業，始終都在思考下一步該做些甚麼。

中美晶董事長盧明光靠著不斷模擬5年後的市場面貌，搶在現有產品利潤消退或進入門檻降低前，就開始思考下一波動能來源。他靠著購併和研發，陸續在2002年及2006年，踏入太陽能晶片和藍寶石晶片，至今年3月為止，已創下連續41個月營收成長的驚人記錄。

「（問題）不在於這世界對你做了什麼，而在於你對自己做了什麼，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業，做出了以上評論。

當營收與獲利同步成長時，代表該企業的策略正確、管理成熟，經營已經步入穩定。不過，若獲利並未跟著營收成長，也有可能是出於策略選擇。

網路家庭（Pchome Online）曾因投入基礎設備建置，2006年獲利一度衰退超過200%，但這兩年接連推出網拍不收上架費和「24小時到貨」創新等服務，搶攻市占率，規模經濟發酵，獲利率很快就超越營收成長率。

高文宏認為，對股東而言，獲利固然比較重要；但若因過分強調獲利而忽視營收，也可能發生市場被競爭對手占領的情況，「到時候想回頭來搶那個市場，也來不及了。」

不進則退，停止成長就滅亡

麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報酬率相比，「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究，在一個經濟循環（以1984~1994年為例）中，企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值，則該企業在下一個10年（1994~2004年）較有可能創造超出平均值的股東報酬率；相反地，若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP（國內生產毛額）成長率，則它在下一個10年的存活率，僅有快速成長企業的五分之一！

「成長真的太重要了，不僅影響一家公司的績效，更決定它的存亡。」然而，多數企業往往只在經濟成長時，才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時，就轉為被動，焦點轉向節省成本或變賣資產，以維持營收。反觀真正的成長型企業，此時通常是見獵心喜，更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式，以創造下一成長波動。

「不成長，就退場」，麥肯錫認為，在這個不斷變遷的全球市場，原地不動才是最危險的策略。企業間的競爭就像賽跑，當前方出現狀況，有些人會立刻停下來觀望，有些人卻會繼續向前衝，瞬間就把領先幅度拉大。

劉鏡清觀察，去年第4季，許多企業都犯了類似的錯誤，給了競爭對手可趁之機。例如原本分居市場一、二名的友達與奇美、宏碁與華碩，在第一名不停向前衝刺的當口，第二名卻被存貨和應收帳款等管理細節重重地絆了一跤，導致企業形象與地位差異更趨明顯。

「這是最好的時代，也是最壞的時代，」查爾斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《雙城記》（A Tale of Two Cities）中的開頭，道盡了此刻的氛圍。下一個10年，會不會是希望的春天？端看你在絕望的冬天裡，如何為企業的成長盤算。

主題學習／【逆轉力】危機入市入股合資，建立歐美高價品牌

美利達工業  及早面對挫折，做對關鍵決策

美利達捨棄購併品牌改採合資方式，不僅順利取得高價品牌的100％生產權，同時參與品牌產品的研發製造，確立研發生產和品牌行銷的專業分工，走上更寬廣的自有品牌之路。

採訪．撰文 / 陳芳毓

對自行車大廠美利達而言，如金融風暴般劇烈的衝擊，發生在2001年。

和當時多數本土企業一樣，美利達在代工與品牌之間擺盪：80%的營收來自幫GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工；其餘20%則來自以歐洲為主要市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌，卻又擔心代工客戶抽單，始終難以抉擇。要不是迫於無奈，被推到了無路可退的崖邊，或許它永遠不會做出選擇。

2000年網路泡沫破滅，最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整，美利達瞬間失去35%的訂單，還被倒了三億多台幣的應收帳款，隔年EPS（earnings per share；每股盈餘）變負值，公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。

其實早在1998年，美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數愈拖愈長，遠在太平洋另一端的美利達，卻只能企盼「老天保佑」，因為該公司的訂單實在占了美利達營收太高的比例，萬一出狀況，根本沒有其他方式彌補虧損。

但是，老天非但沒有庇佑美利達，還捎來了更壞的消息。

2001年2月的一個中午，正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥，接到一通來自美國的越洋電話。「我們撐不下去了，想跟美利達借3000萬美金，」帶來噩耗的是第二大代工客戶Specialized的副總經理，他願意以部分股權和保證採購額度，做為擔保。

同時間，GT/GT Schwinn也釋出訊息，願以30億台幣左右的價格求售，正好約是美利達當年的年營收。

揮別代工，年營收驟跌10億台幣

GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌，利潤低是導致經營危機的主因之一；Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT Schiwnn，還是投資Specialized？對美利達而言，這不只是購併和投資的選擇，更是代工和品牌的十字路口。

代工是速食麵，一生產就立刻回收，但是得每年議價，今年有單，明年不見得有；品牌則是牛肉麵，要文火細燉，一旦成功，就天下盡知。

鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點：從行銷端來看，買下GT/GT Schwinn，勢必要派人去美國接手經營，但代工出身的美利達，並沒有足夠的國際行銷人才；何況，走低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳，新團隊接手後，能否讓這個品牌繼續生存，也是另一個挑戰。

從生產端來看，大陸工廠崛起，美利達陸續把低階生產線移至大陸，導致台灣工廠每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單，但低價品勢必要在中國生產，無法解決台灣人力閒置問題。

反觀高價品牌Specialized，則是台灣生產的主力。投資它，美利達可以保有台灣工廠，專注生產研發，市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看，應能產生品牌投資效益，但對短期營收助益有限，甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大機械。

儘管如此，鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為，美利達雖然可以輕易地借到30億元買下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年邁的母親，背著一個巨大的嬰兒。母親沒有奶水，但嬰兒食量很大，最後一定兩敗俱傷，」鄭文祥記得，當時他就是用這樣的比喻，向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。

半年後， 美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized，換得49%股權及100%生產權，並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥，缺席了EMBA班畢業典禮，飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別「接不到單」的噩夢，但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收，Scott也轉單到巨大，當年度營收狂跌10億台幣。

化壓力為動力，10億投資3年回本

「這是一個『短空長多』的選擇，」鄭文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，Specialized是個多樣少量的高價品牌，彷彿高級奢華的BMW，各自占領自行車的中高階市場。為了順利生產這兩個品牌，美利達從2003年開始推動豐田式生產管理，不但縮短生產流程，減少不確定因素，大幅提高了營運效率；更關鍵的是，Specialized的品牌力量，使得損失代工收入的美利達，得以顫巍巍地重新站起來，就此確立了研發生產和品牌行銷的專業分工，展現出「1+1>2」的綜效。

過去，品牌車從發展概念到做出原型，需時3個月，屬於商業機密期；其後，品牌廠便會向美利達之類的代工廠詢價；接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來，一台自行車從概念到生產，需要大約半年。

原廠的商業機密期多半落在第一季，因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶，過去都要等到3月台北自行車展之後，才能確定今年有沒有單。在那之前，員工都只能在廠區裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業，」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂的複雜心情。

自從與Specialized合作之後，美利達從概念發想期就提早參與，不僅為Specialized省去部分研發人力，也讓生產流程縮短了3個月，讓原本夏天才能上市的新品，提早在4月就開始銷售。

提早上市有很多好處：首先，新品沒有折扣，利潤高，還可以搶占最顯眼的櫃位；其次，因為比其他產品多賣兩個月，所以有足夠的時間來消化庫存，降低了季末大拍賣的壓力，讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。

短短1年內，Specialized就轉虧為盈；3年後，美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役，更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均達23%，奠下了厚實的基礎。

攤開剛出爐的年報，鄭文祥說明美利達的利潤結構：行銷占55%、生產占45%。當年造成營收暴跌的Specialized，如今則是金雞母，2008年EPS達5.52元，其中有3元就是來自認列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷，美利達的EPS就只剩兩塊多，和一般代工廠相差無幾。

以合資取代購併，務實做好核心專長

為了擁有主導權，許多企業偏好購併而非投資。當Specialized求助時，美利達大可趁機獅子大開口，贏家通吃；但美利達卻寧願讓當地人主導，不堅持擁有過半股權。

「我們很務實。台灣人適合管工廠，不適合做行銷，我們當時沒那個能耐，」鄭文祥解釋，Specialized是個美國高價品牌，若由台灣公司經營，可能會導致「品牌稀釋」（brand dilution）效應，造成當地消費者反感。

其實，美利達在歐美市場的擴張策略，始終是採取合資（joint venture）。9家歐洲子公司，有8家都是採入股30%~40%的方式，與歐洲本地經銷商共同經營通路，公司名皆為「Merida+國家名」，如「Merida Germany」。

「經銷商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利達娶了人家，當然也不會不供貨，」鄭文祥用婚姻關係，生動地描述這個互蒙其利的市場擴張策略。

更重要的是，美利達不用承擔道德風險，也無須擔心天高皇帝遠，對方在歐洲胡作非為。「經銷商要真是污了100元，其中有70元還是他自己的，所以不會這麼做，」鄭文祥笑著點出了其中的人性曲折。

在美利達所有子公司中，以位於德國的美利達歐洲（Merida Europe）角色最為吃重，成立於1998年，每年營運成本高達1億新台幣。這家公司要管理代表品牌形象的自行車隊，還要負責接收市場訊息（如顏色、樣式），將之轉化成研發概念，再和台灣總部共同研發最終產品，是帶動美利達產品設計走向的火車頭，也是台灣美利達接軌世界的前導車。

讀出衰退徵兆，進銷存提早因應

有優質品牌，就有定價權；有定價權，就容易掌握獲利。台灣企業平均出口單價是210美元，美利達卻高達453美元，平均每台車零售價約5萬4000台幣。2008年第四季金融風暴發生以來，英美市場營收下滑達50%之譜，但經銷商遍布近60國的美利達，卻依舊能靈活調度，轉向韓國、俄羅斯和中歐各國等受創較小的開發中市場，維持年營收22%的成長。

品牌企業還有另一個優勢，就是從行銷、銷售到生產一條鞭掌握，市場有任何風吹草動，總部無論遠在何處，都可以立即像隻靈蛇般，迅速地採取應變措施，而不會像反應遲緩的恐龍，讓珍貴的現金卡在無用的庫存上。

去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒閉前一個多月，美利達就從倚重金融業的英國市場，發現銷售衰退的跡象。9月開始，財務、生產、銷售主管和管理高層，立刻啟動每兩周一次的「進銷存三方會診」，直到2009年2月眼看大勢底定，方才停止。

「進美利達21年來，我第一次遇到這樣的緊急會議，」鄭文祥回憶在那段期間，財務主管監看應收帳款天數的變化，決定是否要追帳、幫客戶轉賣商品，或請對方提供擔保品以換取延遲付款；生產主管則依據銷售狀況，決定是否該繼續進口零件原料。由於許多零件都已購買，所以美利達決定不要急踩剎車，造成原料損失。

同年9月中，美利達對經銷商宣布，年度產量將調降30%，來年三、四月不接單，讓經銷商有時間消化庫存，保持通路現金流動。

美利達的謹慎，反映出景況的嚴峻，但各部門和市場之間的周延整合，反而使通路存貨狀況比去年還健康，總體產量雖然降低，營收卻逆勢成長了2成。

近三年來，台灣的休閒產業逐漸成熟，再加上節能減碳潮流，自行車熱潮愈演愈烈。撐過了2001年那場障礙賽、燃著綠色火焰標誌的美利達自行車，彷彿衣錦榮歸的戰士，從歐美市場一路燒回台灣，在百業蕭條的2008年，創下營收122億新台幣的歷史新高。

不明就理的人，以為美利達賺的只是曇花一現的「機會財」，而非扎實穩當的「管理財」，但其實在台灣自行車零件、品牌相關企業中，在過去5年內能持續維持營收成長超過10%的，只有美利達，甚至領先蟬聯6年台灣十大國際品牌的競爭對手捷安特。如此出色的經營績效，即使和高科技產業的領先者相比，也毫不遜色。

回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。

主題學習／【逆轉力】啟動文化革命，異業結盟重塑品牌全家便利商店  基層創新打造差異，營收創新高

「看到風暴來襲才開始做準備，絕對來不及，」全家總經理張仁敦經歷四年前的競爭震撼，在措手不及之餘，開始投入企業文化改造，進行體質的調整，一步一步打造有特色的全家。

整理‧撰文 / 謝明彧

大約四年前，全家便利超商（FamilyMart）的財報上，出現了18年來首見的月營收衰退紀錄。同年7月，統一超商（7-ELEVEn）的單月營收，創下了101億元歷史新高。

「剛開始我們還懵懵懂懂，以為是天氣的原因，」全家便利商店總經理張仁敦回想，「那年4月下了一整個月的雨，看著下滑的數字，還想說天氣太差，難怪消費者都不出門！」（編按：天氣是影響便利商店來客數的最重要因素）。不過，當接下來每個月的業績持續表現不佳之後，全家這才驚覺，這波下滑根本與天氣無關，而是對手的行銷攻勢。

然而，當全家急忙想做出因應時，卻欲振乏力。因為這一次，市場龍頭7-ELEVEn推出的是「77元兌換Hello Kitty磁鐵」的行銷活動，排名第二的全家就算想像往常一般，即刻複製第一名的做法，也不可能做到，因為市面上有賣點的卡通人物，早已被其他廠商簽走。

「那時帶給我們非常大的刺激，」張仁敦指出，過去當便利商店業還處在成長階段時，由於市場尚未飽和，只要開出新店，就能吸引消費者上門。也因此，全家那時候的競爭思維，便是跟著第一名走過的路前進，「只要做好『跟』，總不會出錯」。

然而，隨著2000年市場達到頂峰，街頭巷尾隨處可見便利超商時，「店面如果不具備一些能力、一點創新，消費者根本沒有『非到這家店』的動力，」張仁敦指出，這就是為什麼當7-ELEVEn透過Hello Kitty磁鐵創造出「與眾不同」的意義，瞬間便席捲整個市場，吃掉其他競爭者的業績。

一枚小小的磁鐵，對全家來說卻是當頭棒喝，揭示遊戲規則已經改變，唯有重新思索企業競爭力，才能面對未來挑戰。於是，全家從三年前開始推動一系列轉型計畫，希望透過「改變人的思維」，將「競爭意識」深植每個員工心中。

積極培訓加盟主，強化競爭意識

「競爭策略就是，在滿足消費者的需求上，要做得比對手更好，而且不能只是一時的吸引，還必須做到長期滿意，」張仁敦表示，要做到這點，就必須讓全體員工體察到消費者的需求。所以，全家轉型計畫的首要工作，就是「人的再投資」。

由於全家91%的店鋪都是加盟店，因此改變加盟主的既有心態，便攸關整個計畫的成敗。過去，全家的加盟主所受的「訓練」，不過是在剛加盟之際接受約10天的教育訓練、開店後每年固定回總部參加兩次大型展示會，至於往後日常的營運，就交由區域的營業擔當臨店指導。在這種情況下，許多加盟主往往都等著總公司發號施令，從不主動思考。

「最熟悉附近商圈的就是店長，營業擔當能給的建議終究有限，」張仁敦強調，店長如果沒有積極的經營思維，時時檢視「自己準備好了沒」「有沒有競爭意識」，總公司做再多也沒用。

因此，近年來全家展開全面性的再教育訓練時，就規定加盟者要在一定期間內回總部受訓，接受營業的新思維和分析方法，包括「店面的接近性如何」「店員的服務力和別人有什麼差異」「與對手相比，店面競爭力差異何在」等商圈觀察技巧。

光是2008年，這類課程就舉辦了近2萬堂，未來還預計繼續增加。「花這麼多時間，不只是為了強化人員知識，更大的目的是『溝通』，不管是上對下，還是下對上，」張仁敦說，畢竟連鎖經營要成功，最重要的還是雙方「理念上的結合」，最終回饋到利益上的雙贏。

因此，要推動改變，不只是擬訂計畫，更重要的是做好「對話」，向加盟主清楚說明一切舉措的想法、目的、作為到結果。否則就算總部強押式地叫第一線執行，但如果店長覺得這與他的意識或利益相違背，再好的政策也推不動。

推動改造工程，讓基層創意被看見

除了第一線店長之外，另一批必須改變思維的人，便是總部員工。張仁敦說，年資不代表一個人可以應付未來的變化，應變能力與經驗無關，而是對現場的感受與創意。所以自兩年多前，全家開始進行內部的文化改造工程——「ONE專案」，透過員工自主提案，讓每個人思索如何讓消費者感受到品牌的精神與利益。

過去在全家，策略擬定往往是「由上而下」，下面人員只要正確執行上層決定就好，這也讓大家的思考變得保守，只想等待上面的答案。「但當今環境變動如此劇烈，企業不可能只靠幾位高階主管看得遠，就能掌握全部變化，必須仰賴整個團隊的創新能力，才能有效應對，」張仁敦說道。

「ONE專案」的內容是將現有店鋪的營運活動，劃分出七大重點領域（包含店鋪空間、顧客關係管理、商品開發、企業社會責任等），各領域再個別透過「專案小組」與「品牌領袖」（BL, Brand Leader）共同合作，發想「如何在消費者生活中，增強『Family』品牌精神與價值的感受度」等相關提案。

「品牌領袖」是由各部門推舉出代表人，公司再將這批人依照七大領域進行責任範圍的分組，教授腦力激盪、團體討論與創意構想等技巧。待品牌領袖回到所屬部門後，便會與部門同仁舉行工作會議，讓大家提案「還可以多做哪些事，以將品牌價值傳遞給顧客？」

近兩年來，這項專案已為全家開發了諸多獨特的在地創新服務，以「小小店長體驗活動」為例，由於某些店鋪所在的商圈中有國小或幼稚園，為促進與社區鄰里的關係，就由店長出面，以「班別」為單位，邀請小朋友到店裡擔任「小小店長」，讓學童穿著全家的制服，體驗各項營業流程，包括掃瞄條碼、結帳、招呼顧客，或是拉檯面、整理商品等理貨動作。

當小朋友有了這項體驗之後，全家就會從街角的便利商店，變成「我曾經實習過的地方」，不僅小朋友以後會更喜歡上門，家長對店家的好感度也隨之提升。只是短短一個下午，就能讓一家店鋪在消費者心目中脫穎而出。

開放平台，以聯盟對抗集團很多人都問過張仁敦，為什麼不像7-ELEVEn一樣，推出類似iCash的儲值或集點卡？「全家不是一家集團，所以更要藉助合作的力量，讓事業做得更大，」張仁敦表示，即使店內商品服務眾多，但消費者的需求還是只集中在少數幾項，與其每一樣都自力發展，不如借用他人現有的成果，再發揮己力發揚光大，創造雙贏。

「聯盟合作最重要的，不是和最多人談成合作，而是能不能在合作時，也把別人的東西當做自家產品般愛護用心，」張仁敦強調，尋找合作夥伴時，心態上不能只想坐收其成，這樣其實不易達到效果。

張仁敦回憶，當初和HappyGo卡負責人談合作案時，主動向對方提議，「只要你出一點資源，例如給消費者100點開卡點數，我們就負責幫你推10萬張新卡！」話一出口，連對方都嚇一大跳，「這是我們品牌的卡，你怎麼會願意幫我們做這件事？」

張仁敦分析，對HappyGo卡而言，招募一張新卡的成本，遠大於100點免費點數的成本，但對於全家來說，可能只是請店員在消費者結帳時，多問一句就能達成。「主動、無償地為合作夥伴做事」的動機再簡單不過，顧客一旦成為集點卡會員，就增加了「來全家消費」的誘因，也就等於為自己的店家招攬愈多的固定客源。最後，全家在3個月內幫HappyGo卡募集超過18萬名新會員，成功擴大了雙方客源。

對於這項合作雙贏策略，張仁敦頗為滿意，「就算沒有推出自家的集點忠誠制度，一樣可以透過與HappyGo卡合作，取得同樣效益。」換言之，面對競爭，全家不走封閉路線，採取開放平台策略，廣募夥伴一起打拚，甚至願意投入資源，把對方品牌當成自家品牌來經營，以創造最佳效益。

透過以上三種策略，張仁敦一步步打造出全家在消費者心中的「獨特價值」。「我不能說這些做法會直接帶來多少顧客，更不是因此就一定能在不景氣的當下，提升多少營業額，但只要長期去做，絕對會為企業帶來正面的影響，」張仁敦強調。

便利商店業競爭激烈，需要的是每天的努力，而非一時的花招，所以就算金融風暴來襲，全家也沒有採取特別的行動，但張仁敦相信，只要是朝對的方向一路走下去，就一定會產生效果，協助全家度過每一次的市場低潮，創造持續性的成長。

【實用祕技】升遷祕技／展現自我4方法  深得「主管緣」的奧祕

整理 / 楊詠婷

在職場上，「得人緣」是很重要的一件事，特別是得主管的緣。不過，如果很不幸地剛好是「得不到主管疼愛」的部屬，該怎麼辦？

你不妨站在主管的立場想一想，如果換做是你，相較於總是對自己顯出「走避不及、敬而遠之」表情的部屬，你應該會更樂意讚美「溫暖貼心、討人喜歡」的部屬吧？既然主管對部屬的評價免不了加入個人好惡，所以身為部屬的你，就只能盡量讓自己不討人厭。

不過，「不惹主管厭」還只是消極的做法，如果想更積極地「得到稱讚」，就要試著學習如何適度地展現自己。

雖說東方社會總認為「突顯自己就等於愛出風頭」，而表現突出就容易樹大招風、遭人排擠；許多人甚至認為力求表現是件「很難看」的事。但是，不管我們怎麼想，都無法否認「不說出來，就永遠不會有人知道」的現實。

適度展現自己是取得機會的入場券，而在職場中，我們要如何適度展現自己，才能為自己抓住機會呢？

方法1：以客觀角度分析工作成績

當我們從自己的角度講述工作成績，難免會強調覺得辛苦的那一部分。但從工作的整體來看，這只是枝微末節。因此，首先要客觀地檢視自己的工作，以「每個人都會讚揚的部分是什麼」的角度做客觀分析。

最重要的是要加上具體數字，例如只說「我開發了新的客戶」，就比不上「我開發的客戶比去年增加了10％，」清楚易懂並讓人印象深刻。

此外，加入他人的意見也是不錯的方法，例如「客戶表示，我們說明得很用心，因此決定下單」，像這樣加入旁人的證詞，就會讓你在展現自我時更具說服力。

方法2：提出自己尚待加強的地方

當我們執行一個難度極高的案子，結果拿到了高於合格標準的70分，這時大家的話題都會圍繞在「自己多麼努力才拿到70分」吧？其實，這是又一種錯誤的展現方式。

在職場上，老闆想聽的不是「拿到70分的祕訣」，而是「為什麼丟掉30分」，既然都已經及格了，就不需再刻意展現自己，太過強調自己的成功，只會讓人覺得自己過於自滿。

方法3：懂得在團隊中讚美他人

展現自己的同時，也不吝於讚美別人；最好的場合，就是團隊共事的時候。拚命吹捧個人成就的效果，其實比不上隊友對你的讚美。記住，所謂「展現自己」，就是「避免獨秀」；稱讚別人，同時也榮耀自己，才是最高明展現自己的方法。

方法4：建立「成功的公式」

企業裡習慣「以成敗論英雄」，但這並不是理想的思維模式。只問結果，不看過程——長此以往，工作必然會受到偶然或運氣所左右。為了讓同樣的努力可以一直得到同樣的成果，分析成功的原因，是絕對必要的。換句話說，為了讓任何人來做都能得到同樣的結果，就要將成功的經驗「公式化」。

建立成功的公式，可以讓工作變得十分簡單，就好像一開始把程式開發出來了，接下來只要更新版本就好。養成經常審視工作的習慣，有助於展現自己工作的成果。

以上4個方法，只要反覆練習，就可以熟能生巧。最重要的是，了解主管關心或認為有價值的事情是什麼？否則，就算再怎麼努力也得不到讚許。因此，投其所好，才能讓努力有所收穫。

另外，「時機」也非常重要，就算方法1到4都做到了，如果時機不對，還是有可能白忙一場。例如，達到目標卻超出預算，結果讓直屬主管被高層「關切」，如果這個時候還自吹自擂，就顯得自己「狀況外」，因此，千萬要注意「時機」。

【實用祕技】客服祕技／化解抱怨3步驟，消氣、滅火、留面子

整理 / 林奐呈

遇到顧客抱怨時，尤其是火氣大的顧客，即使已經道歉致意，卻反而變本加厲、高聲斥責，服務人員該如何冷靜處理？

日本第一家榮獲「世界一級飯店」評價的溫莎國際飯店（Windsor Hotel International）社長窪山哲雄，在《CEO成功學2，這樣服務就對了》一書中指出，抱怨多半源自於人際之間的認知差異，而非絕對的是與非，因此他建議不妨以下列3個步驟冷靜處理，化解一觸即發的衝突：

步驟1：將顧客帶離現場。

窪山哲雄指出，先將顧客帶離現場，讓抱怨情形得以暫停；接著再請遭顧客抱怨的服務人員也暫時離開，改由職位較高的人員，換個場景處理顧客抱怨。

其實，會對工作人員大發雷霆的顧客，大多是因為找不到台階下，也就是欠缺讓自己心平氣和的良機，所以才會不住地抱怨。因此，將顧客帶離抱怨現場，並且換人處理，將有助於顧客緩和憤怒。

步驟2：保護抱怨顧客的尊嚴。

如果抱怨的情況持續下去，周圍的顧客可能會把發怒的顧客看成是壞人。這時候，即使顧客的憤怒實在沒道理，服務人員還是應該挺身而出，針對「是因為我們讓顧客不高興」的事實表達歉意，承擔起「造成顧客憤怒」的責任。

不論面對任何顧客，都要維護他們的尊嚴。即使工作人員誠心誠意地接待，偶爾還是會因為不符顧客要求而讓對方生氣，但時時刻刻保護顧客的尊嚴，是服務人員最基本的專業技巧。

步驟3：發自內心的真誠道歉。

聽到顧客抱怨時，經常有服務人員會連聲說「但是／因為......」，急著解釋狀況，但在顧客眼裡看來，這只是在找藉口罷了。

然而，不要辯解也並非要服務人員不斷向顧客道歉，因為如果態度不夠真誠、方式不夠簡潔，也可能適得其反。窪山哲雄強調，向顧客道歉時，要注意態度及聲調。如果是低著頭、高聲且快速地說「真是對不起」，反而可能會讓對方認為：「他是不是在敷衍我？」

理想的道歉方式，是將視線集中在顧客身上，並且以低聲、沉穩的方式，說出道歉的話語，因為最重要的是將道歉的「心意」傳達給顧客，而不僅止於道歉的「表象」而已。

【實用祕技】業務祕技／2招大方送，產品賣更多、顧客更愛你

整理 / 劉揚銘

沒有人不喜歡贈品，在業務員這行，最有威力的三個字就是「大方送」。送對贈品，讓顧客記得你，絕對能讓你賣更多。

《無恥行銷》一書引用了兩個故事，說明如何讓「大方送」原理發揮最大效用：

1.人們喜歡及早嘗鮮：美國喬治費雪公司（George Fisher）銷售經理瑞克‧漢斯（Rick Hines）有次收到新版的一塊錢硬幣，在拜訪客戶時，他隨口問對方：「嘿，你看過新的金黃色一元硬幣嗎？」然後就從口袋拿出一枚全新硬幣。沒想到客戶竟然興趣盎然，於是漢斯便把硬幣送給他，讓客戶興奮不已。

故事結束了嗎？還沒有。漢斯馬上走到銀行，又換了20枚金黃色一元硬幣，每次拜訪潛在顧客時就送上一枚。雖然只是個小禮物，但是得到的反應卻都是一樣的──不可思議、興奮、感激。

記得這個原則，一般人喜歡最早看見或體驗新東西，無論是最新的科技玩意、新產品、新跑車，都能讓人們自覺與眾不同。而如果是你讓他們最先看到新東西，你在他們心目中，就是個特別的人。

2.用贈品引誘顧客上門：寵物店在門口掛著醒目看板寫著：「小狗大方送。」不難想見，當顧客上門領養了自己喜歡的小狗之後，就會順便在店裡添購給小狗用的飼料、床、玩具、衣服......以打點小狗的生活。

有些腦筋動得快的寵物店，也會和獸醫、寵物美容、甚至清潔公司老闆建立業務關係，彼此介紹生意，以向顧客推銷相關產品或服務。例如，請獸醫推薦狗食，或是請寵物美容推薦可在小狗掉毛季節，協助打掃住家的清潔公司。而這一切，都是從贈送一隻小狗開始。

你能用什麼贈品來引發客戶回流的連鎖反應？《無恥行銷》推薦了16個好點子：

1.試用品；2.服裝小配件；3.禮券；4.T恤；5.帽子；6.廣告贈品（筆、便條紙、咖啡杯、日曆等）；7.社區服務；8.點心；9.提供諮詢服務；10.汽車保險桿貼紙；11.活動門票；12.糖果；13.電話預付卡；14.樂透彩；15.扣子或別針；16.你真心推薦的商品。