主題學習／【麥肯錫式工作術】麥肯錫──全球人才夢工廠

美國《商業周刊》統計，全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶；麥肯錫出身的企業CEO的不計其數，《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」，究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，在大企業位居要津、身兼要職？

撰文 / 齊立文  資料研究 / 文及元

管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納（Louis Gerstner）這三個人有什麼關係？如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。

不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論，只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」，你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。

全球產官學名人的「母校」

1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼（Robert H. Waterman Jr.）出版《追求卓越》一書，兩人對於美國成功企業特質的探索，使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一為同事。1983年，當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一，將《追求卓越》翻譯為日文；在此同時，西方企業正飽受「日本第一」的威脅，而大前研一及其相關著作，則成為西方企業理解日本的重要管道。

1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。

畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展，某種程度上也可以說明「麥肯錫人」（McKinsey-ite）在公司「升遷或走人」（up or out）的政策下，在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，迥異於低調的學者型管理大師，他們不但自己開設公司，相關著作更是擲地有聲且銷量驚人；葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。

至於其他的麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」來形容，在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士：

日本從2007年以來，出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代，她是3個女兒的單親媽媽，書籍暢銷總量已突破200萬冊；美國白宮閣員名單中，被美國總統歐巴馬（Barack Obama）延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）院長兼董事的黛安娜‧法雷爾（Diana Farrell）；波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）；《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）；乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾（Donald N. Sull）。

5年16.7%的存活競爭

如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響；而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？

然而，由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」，因此很有可能的情況是：這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。不過，我們更想探究的其實是，麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中，5年後通常只有1人能夠「存活」。

當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內「高手」。
畢德士在《解放型管理》一書中提及：麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織，每個人雖然都像是「企業界的電影明星」，不過由於身為承襲優良傳統（為企業解決問題）的接班人，想覓得一席之地，就必須善加經營人際關係。建立人際關係的方法，在於「找尋新主管」，至少要在6名資深合夥人手下工作，並獲得他們認同，再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳，才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹，或認為憑藉著自身努力就能成功的人，或是平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織自然會照顧他們的人，就會遭到淘汰。

「管理顧問」專業的界定者

根據《富比士》（Forbes）雜誌2008年的報導，麥肯錫在全球51國共設有90家分公司，2007年預估營收約為53億3000萬美元，旗下員工約1萬6000人。

然而，早在1926年，芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫（James O. McKinsey）成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」，嘗試以事實分析的方法，提供CEO在管理與策略方面的客觀建議，協助全美企業提高水準之際，所謂的「管理顧問」（management consulting）根本還不存在，當時只是含糊地稱做「管理工程」（management engineering）。

1933年，馬文‧鮑爾（Marvin Bower）離開眾達（Jones Day）律師事務所，加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景，使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構，因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」（management consulting）服務的公司（雖然他後來表示，其實應該叫做「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）可能會更貼切），自此「管理顧問」一詞宣告誕生，而鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。

如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」（絕頂聰明、名校出身等等），便完全是拜鮑爾之賜。二次世界大戰期間，由於許多年輕人都上戰場去了，鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工，於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生，並設下嚴格的標準：必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力，並且能與《財星》（Fortune）500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力，通過筆試與5道面試關卡。

這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們儘快上手。

鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀，能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中，也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），所以徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。

直接上火線的高壓環境

曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點：

1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外，除了評價應徵者是否具有領導才能，也評斷是否具有「即使無法獲利，也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神；

2.歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見；

3.如何應對面試官的問題：例如詢問對方：「針對您的問題，我是否能以○○為前提回答？」先確認問題再回答：「如果是這種情形，我認為是……」。

確認三項重點之後，五名面試官以◎○×評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可，即使其他四人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中，取得致勝先機。

麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院（London Business School）及倫敦經濟學院（London School of Economics）等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀，也不願落於人後。

過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫，接獲的第一項專案，是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道：

我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。

由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。

企業CEO的最佳跳板

2002年7月8日美國《商業周刊》（Business Week）〈透視麥肯錫〉（Inside McKinsey）一文中指出，全球200家大企業當中，有147家都是麥肯錫的客戶，範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位，可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。

另一方面，麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」（the best CEO launch pad），可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。

本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子，如果說得以進入麥肯錫的工作者，原本就有過人的秉賦，那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，進而在大企業位居要津、身兼要職？

即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫，透過了解麥肯錫人的必修學分，或許也能開始試著在每天的工作中，落實「麥肯錫式工作術」，像個麥肯錫人一樣思考與工作。

主題學習／【麥肯錫式工作術】洞悉麥肯錫的內隱知識

專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識，是馬文．鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產。每當麥肯錫人遭遇困難時，心裡總會想「如果是鮑爾的話，他會怎麼做」來思考。

撰文 / 文及元

如果你以為，麥肯錫只有MECE、邏輯樹與金字塔原理……等「硬技巧」，你可能忽略了它在商業管理史的創新與意義。

如果你不認識馬文．鮑爾（Marvin Bower），你可能在管理的知識殿堂中，和一位與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）齊名的大師級人物擦肩而過。

如果想知道「如何像個麥肯錫人一樣工作」，就一定要先認識馬文．鮑爾，這位建立麥肯錫價值觀的的「管理顧問之父」，以及他留給麥肯錫的無形遺產——專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識。

鮑爾是界定「管理顧問」一詞的先驅，也被稱為「麥肯錫的靈魂」（The Soul of McKinsey），他的母校哈佛商學院將他選為「20世紀全美商業領袖」之一，對他有這樣的描述：

「鮑爾被公認為『現代管理顧問之父』。他帶領麥肯錫在全球擴張，也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法，使得公司營收增加10倍（編按：1950至1967年鮑爾擔任董事長兼總裁（managing director）期間，營收從200萬美元增為2000萬美元）。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法，並透過推行『升遷或走人』（up or out）的政策，以培育未來的麥肯錫合夥人。」

關於麥肯錫，鮑爾說的其實是…

對鮑爾來說，麥肯錫的形象是：我們言行一致。在《麥肯錫傳奇》（McKinsey’s Marvin Bower）一書中，鮑爾對於麥肯錫的定位如下：

「商業（business）。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構（firm）。我們沒有員工，只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫，只有遠大志向。我們沒有規則，只有價值觀。我們不是管理者（manager）、不是觀念的倡議者（promoter）、不是概念的建構者（constructor），我們只是管理顧問。」

在鮑爾心中，理想的麥肯錫人（McKinsey-ite）的樣貌是：高潔的品格、聰明、負責、創新（initiative）與想像力（imagination）。為了招募及留住世界最頂尖的人才，他認為最重要的並不是讓員工為組織的目標服務，而是建構一個值得員工貢獻並獲得創造力、熱情與積極的組織，並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業，而得到應有的報酬。

而為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位，他透過以身作則，為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀，並進而成為管理顧問專業的黃金準則。

專業主義（professionalism）

專業之一：追問「為什麼？」1930至1933年，鮑爾進入眾達（Jones Day）律師事務所工作。在此期間，正逢華爾街股市崩盤的經濟大蕭條時代，他的主要工作就是為倒閉公司查帳。當大家都不細究「真正原因究竟為何」時，他一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長，發現「層級制度」（hierarchy）是造成這些聰明過人的執行長失敗的主因，因為層級隔絕了他們接獲足夠的訊息，導致無法做出正確決斷；也因為員工都按照層級體制聽命行事，缺乏勇於任事的態度。

這個重要的觀察，讓鮑爾體悟到追問「為什麼？」的重要性，並且深植於麥肯錫的企業文化中。

專業之二：客戶第一。鮑爾在1939年接掌麥肯錫時，首要的就是打破層級制度，營造能夠「說真話」的環境，凡事以客戶利益為優先考量，實踐「客戶第一」的目標。

專業之三：誠信。由於鮑爾了解1930年代經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因，因此他深切體認到企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者，給予他們在管理與策略上的建議。因此，他認為，身為專業服務機構絕對不能輕忽誠正信實原則。管理顧問就像是醫院的醫師，是為了治好病患的疾病而工作，而不是為了替醫院謀求利潤而工作，因此鮑爾認為，所謂的管理顧問應該是為了客戶（病患），而不是為了自己的公司賺取暴利（醫院）。

專業之四：衣著與文件。為了建立「專業」，鮑爾嚴格管控麥肯錫的品牌形象，就連衣著都有明確規定，鮑爾甚至所有員工禁穿菱形樣式的襪子，因為「那會分散客戶的注意力」。身為麥肯錫人，一定要穿得和客戶一樣，才不會分散對方的注意力。

專業也表現在文件的格式，鮑爾認為，要讓客戶「一眼就能辨認出哪一份文件出自於麥肯錫」的程度，因此嚴格規範報告書、各種文件的遣詞造句的方式，甚至連裝訂方式也在追求專業範圍之內。

高層觀點（top-management approach）

鮑爾堅信，美國企業執行長有一個尚未被滿足的需求，那就是希望得到更多對於策略與管理的建議，只要這些「外人」能具有專業水準、能從「跟自己一樣的高度」看事情並了解問題。

他認為，許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到解答，而最適合擔任這個角色的人，就是管理顧問。因此，鮑爾將麥肯錫服務對象定位在「向各類企業執行長針對各種重大的管理問題，提供受人尊重、獨立公正的建議」，協助全球企業執行長解決問題及做出正確決策。

秉持「客戶利益第一」，因此凡事都要以組織的全盤考量做為基礎，這就是高層觀點的真諦。具有高層觀點，不但能夠避免見樹不見林的狹隘觀點，還能打破原本以部門為界的縱切式垂直觀點，改以橫切式的水平觀點，從更高一層的視野、以跨部門的觀點與整體性看待問題，進而直指問題核心，找到問題解決的根本對策。

事實基礎（fact-based）

鮑爾非常注重事實，他堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實，這樣才能確認企業採取特定做法時的所有背景，依據事實展開嚴謹的分析，並且追根究柢找出真正的問題。

在麥肯錫，專業主義也表現在每個人都有表達異議的權利與義務。例如，在會議中每個人具有質疑他人的觀點「是否基於事實？或只是陷入以經驗法則為推論的陷阱？」

事實基礎還必須和行動導向結合，鮑爾認為，商業的問題往往與外部環境息息相關，唯有身處第一線的工作者才能實踐變革。所以，麥肯錫人不僅必須具備與《財星》500大企業執行長訪談的能力，還要能夠與第一線工廠人員溝通，因為問題答案往往就在於客戶端的「現場」（例如工廠）。

奠定麥肯錫邁向卓越的基礎

當鮑爾在2003年辭世時，美國《商業周刊》（Business Week）對他有這樣的描述：

「鮑爾是麥肯錫的最高祭司，他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。（中略）管理顧問應該要像最優秀的律師或醫師一樣，永遠要將客戶放在最重要的位置，而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話，絕不能逢迎諂媚。」

鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司，支持著這些世界上最聰明的工作者，願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰；而專業主義、高層觀點與事實基礎，不但是他留給麥肯錫人的內隱知識，也是麥肯錫最重要的資產。

主題學習／【麥肯錫式工作術】金字塔原理，架構邏輯思維

「邏輯思考」是每位麥肯錫員工必學的第一堂課。一個符合邏輯的答案，必須提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。這正是金字塔原理的基本內容。

整理‧撰文 / 謝明彧

企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題，並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。

所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（主題）提出有效答案（論述）」的過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題。

一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。

這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點，由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」，則稱之為「MECE」。

3要件，建立邏輯架構

總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「MECE原則」。

要件1：結論

在邏輯架構中，「結論」就是對應問題所提出的「答案」。很多人都認為這是再簡單不過的事，但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒，看到問題後直覺得出的想法，只是假設而非結論，「不要把假設和結論混為一談！」

以日本和服業為例，眼見和服市場規模逐年縮小，加上少子化的趨勢，前景更不看好，因此若以「這是個衰退產業，成長率明顯鈍化」為由，建議業者「應節制包含新產品開發在內的各種投資」，看似合情合理。

但大前研一指出，「這是個衰退產業」只是假設、而非結論；唯有先證明和服業正在衰退，才能確立「節省開支」是正確的做法。然而，企業經營者往往把「看似應該如此」的假設直接當結論，於是就在認為已經「得到結論」的安心狀態下，怠忽了從蒐集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。

同樣的問題，當大前試著從不同的角度加以拆解，便又得出了不同的可能性：和服市場雖已衰退，但仔細研究數據，卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長，表示「開發年輕市場仍大有機會」。

由此可見，欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」，必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持，避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫，則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。

要件2：So What?/Why So?

「So What?/Why So?」是金字塔原理中，用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼？」，檢視證據能否支持這樣的結論？「Why So?」則是「為什麼會這樣？」，確認結論是否真能由證據導出？。

在《邏輯思考的技術》一書中，曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子，又根據結論與證據之間關係屬性的不同，將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果，說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。

例如，當被詢問「一間國小包含哪些成員」時，你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師，以及各處室人員等等，所以你回答（結論）：「學校成員包含了學生、教師與職員。」

「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘，再深入加以分析，從中找出共通的事項或機制。例如，在被問到「當今的景氣如何」時，你廣泛地收集資料，觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、物價上漲等現象，於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。

要件3：MECE

如何從龐雜的資料中，區分出有用的資訊，確保自己所提出的論據，足以涵蓋且回答整個問題，是「建立邏輯」的最根本關鍵，而「MECE」正是金字塔原理中，以系統的方式為原始資料分門別類的技術。

MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫，意思是「互不重複，全無遺漏」，也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時，做到各部分之間「互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。

在思考會對問題產生影響的關鍵因素，或是提出解決問題的方法和證據時，各個觀點不會相互重疊與牴觸，就是「互不重複」；對問題有周延的檢視，不致於有疏漏，便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、整體窮盡的幾個「部分」，將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。

4步驟，做好MECE

為資料做分類，聽來簡單，要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》一書提出了落實MECE的4個步驟。

步驟1：確認問題是什麼？

明確辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的，才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。

步驟2：尋找符合MECE的切入點

這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析「問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。

不過，要是始終想不出明確的切入點，可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何，畢竟「A」與「A之外」這種分類，永遠能符合MECE。再不然，先列舉出所有想得到的母體特徵，再將這些特徵進行歸納分類也行，不過這個方法非常容易發生遺漏，使用時務必小心。

步驟3：從大分類中思考能否以MECE再細分

有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆，以致無法從中得到有意義的資訊。例如，企業在分析客戶資料時，「男／女」的分類固然可完整區分所有顧客名單，卻對行銷幫助不大，還必須依據「年齡」「職業」「收入」「居住地」等變數進行細分，才能對資料做出有意義的實際運用。

步驟4：確認有無遺漏，或是否有同一項目可分屬不同類別

最後則必須審視分類的切入點是否合宜，也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類，或是有資料根本找不到歸屬。當然，必要時也可用「其他」來含括所有找不到分類歸屬的資料，但絕對不要濫用這個做法。

透過上述4步驟，為繁雜的資料建立邏輯架構，進而拆解問題並找尋答案的方法，概念上並不難，但要活用卻不容易；尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實用意義的問題切入點，更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。不過，只要時時自我練習，你也能和麥肯錫出身的達人們一樣，成為具有系統思考力的問題解決專家。

【實用密技】學習祕技／打敗惰性3方法，從「平凡」變「超凡」

逆境商數AQ，指的是人面對困局時的反應，就像IQ一樣有高有低，面對困局時，有人從此一蹶不振、怨天尤人；有些人則是試著改變自己，重新出發；本專題中介紹的吳美君、謝美慶、賈伯斯、布蘭森等4位，正是以高AQ突破逆境的最好例子，他們都是在經歷一連串的打擊，幾近絕望之時，走出泥沼展開新生活；而他們所展現的逆境商數，相當值得借鏡與學習。

整理 / 謝明彧

暢銷書作家麥爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《異數》（Outliers；時報出版）一書中指出：「人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是持續不斷地努力，只要經過1萬小時的錘鍊，任何人都能從平凡變成超凡。」

人的基本能力其實沒有多大差異，想和別人拉開差距，唯一的方法就是孜孜不倦地學習。《每天只要30分鐘》作者古市幸雄針對「學習成果」，提出了如下方程式：

成果＝教材或服務的品質×集中力×時間2＋過去的累積

「時間的平方」（時間2）是影響學習最大的因素，只要能輸入比別人更多的時間、增加學習量，就能拉開與別人的差距，因此若能養成每日學習的習慣，即使一天只有30分鐘，在「時間複利」的效應下，也終能將勝過他人，邁向卓越。

不過，養成學習的「持續力」卻是難事，往往一開始發憤圖強、著手展開嶄新的學習計畫，沒幾天就覺得厭煩懶散，於是不了了之，始終停留在「下決心要改變」的3分鐘熱度循環。想打敗學習惰性，古式幸雄提出了3個方法：

1.預先備妥隔天學習計畫與內容：前一晚先預做準備，例如將隔天打算閱讀的書先放在桌上，或是將閱讀大綱寫在紙上；即使只是一個簡單概念，也稱得上是預備。這個動作最重要的意義不是學習本身，而是培養「準備的習慣」，如此就能驅動自己「開始」。

2.慢慢改變習慣：不要妄想從今起每天提早2小時起床學習，改變太激烈就容易疲乏，放棄之心便油然而生。最好是從30分鐘開始，並維持數個月之後，再慢慢延長到60分鐘，甚至90分鐘。一切以「循序漸進」為重，畢竟習慣的培養有賴時間，而非追求速成。

3.找出能帶動自己的強烈動機：持續不輟的關鍵在於「動機」，要養成持續力，就得找出強烈的動機。然而，人是對「自己」寬容的動物，尤其當學習的利弊都是由「自己」承擔時，每天努力的動力很容易被惰性打敗。

因此，想打破這種這困境，就不能只仰賴一己之力，而需要「重要人士的帶動」。例如，當別人一起參與時，就能發揮鼓勵與監督的力量，讓自己在榮譽感與羞恥心的驅動之下，逼迫自己咬緊牙關度過怠惰期。古市幸雄表示，「開始」總是最難的，能突破開始學習時的初期倦怠，就等於推開「持續」的大門。而令人感到欣慰的是：「一件事只要能持續21天，就會養成習慣。」

【實用密技】時間管理祕技／編列「瑣事清單」，活用零碎時間

整理‧撰文 / 陳芳毓

就算把工作和生活安排得再怎麼井然有序，難免總還是會在無意中多出一些「零碎時間」。

比如說，依約前去拜訪客戶，對方卻說：「不好意思，我們課長剛好外出，大概20分鐘之後才會回公司。」類似的情況還有「會議延後15分鐘開始」「公務車在路上碰到大塞車，暫時無法回公司」等等，由於都是事出突然，根本無法事先預防。

不過，假設發生一次突發狀況，就讓你多出15分鐘的零碎時間，那麼累計3次就有45分鐘。萬一不幸一天遇到4次，這天就形同「浪費」了1個小時。

再假設你一年當中有200天「碰到突發狀況」，而且每天都產生了4次15分鐘的零碎時間，那麼一年下來就相當於有200小時的零碎時間。以一天工作8小時算，200小時足足是25個工作天的工時！

每一次出現零碎時間時，你都如何運用呢？是去咖啡店坐坐，還是打電話跟朋友聊天？用25個工作天去喝咖啡、聊是非，這樣的人生未免也太浪費了！

善用零碎時間的最佳方式，就是做些「本來就決定在零碎時間完成的工作」。你可以在平日就先寫下可在零碎時間處理的事情，列成一份清單，包括「購買本月暢銷書」「寄出同學會出席回函」等沒必要歸檔，或只會發生一次的事。

寫下來的事情就不會被忘記，因為視覺化非常重要。只要事先把零碎清單填滿，就不會茫然地浪費掉突然冒出來的時間：「對了，附近有郵筒，先把回函寄出去吧。」「這裡有書店，去買暢銷書好了。」

當然，既然是要善用「出其不意產生的零碎時間」，所以一定要將這份清單記在隨身攜帶的記事本上，才能「隨機應變」，輕輕鬆鬆就完成瑣碎、又容易忘記的事情。

其實這些小工作，通常都是「自己『喜』歡的工作」「輕鬆快『樂』的工作」和「能夠順利『圓』滿完成的工作」。人們通常會傾向先做這種「喜樂圓」的事，卻把重要的工作拖到最後才做。早上進入公司之後，先把大工作和小工作分別列出來，先把大工作要依照重要性的先後排序，一件一件完成；小工作則留到零碎時間再去做，才能打破這種慣性。

【實用密技】銷售祕技／4個應對技巧，顧客從「拒絕」變「接受」

整理 / 林奐呈

幾乎所有業務員都有被客戶拒絕的經驗，當顧客說「我不喜歡」「我不想買」時，究竟該如何處理？

知名客戶服務大師芮妮· 伊凡森（Rene Evenson）認為，頂尖服務人員往往能夠做好被顧客拒絕後的心理建設，積極看待「拒絕」背後隱藏的正面意義，並從中反省檢討、不斷修正自己。伊凡森提出4個積極處理顧客拒絕的應對技巧：

1.探詢顧客拒絕的理由：當顧客說「不要」時，表示他們並不贊同你當下的建議，或是需求未獲滿足，此時必須設身處地了解顧客拒絕的理由，並設法找出他們心中真正的想法，才能對症下藥。伊凡森建議，可交叉使用開放式與封閉式問題，進一步找出「不要」的背後原因。

假設你是電器行店員，建議顧客買一個多功能、價錢稍貴的烤箱，卻遭婉拒。這時你可以說：「請問您對什麼樣的烤箱比較感興趣呢？」顧客也許會說：「價格便宜點。」「功能不要太多、操作簡單。」

2.顧客一定是對的：不管顧客提出什麼理由拒絕你的建議，千萬不要反駁顧客的想法，而要正面回應他們的疑慮，再進一步加強你所建議產品的優點。

你可以試著說：「我知道這台烤箱價位有點高，不過一般烤箱都只用『加熱器』燒烤食物，這台烤箱卻是用『水蒸氣』蒸烤食品，不但可在加熱過程中去除多餘油脂和鹽分，還能保留住維他命C，很受注重健康的顧客歡迎。」

3.提出適當的說明：在找出顧客說不的理由、理解他們的想法之餘，還要針對顧客猶豫不決的部分提出更多說明。可透過問問題的方式，了解顧客當下的態度，以取得足夠的資訊決定該用什麼方式打動顧客。

例如，在做過上述的努力之後，你可以接著問：「現在您覺得呢？」「其實之前的提案很不錯！」

4.仔細思考顧客的回答：從顧客的回覆，可以了解他們究竟是反對你的建議，或是希望你再提供多一點資訊？如果顧客回覆：「那多少錢？」就表示對產品感興趣，想知道更多資訊。如果顧客回答：「這已經超出我的預算。」就要謹慎應對，再細問對方：「不知道您的預算是多少？」由顧客的回答來決定如何繼續進行下一步。伊凡森強調，服務的最高原則，就是以顧客利益為出發點，千萬別為了拚業績，把顧客不需要的產品賣給他們。另外，在介紹產品或說明自己的觀點時，千萬不要為了業績而誇大產品的效果，永遠要誠實以對，因為唯有誠實才能獲得顧客信任。