主題學習／【麥可‧波特：競爭策略核心概念徹底解析】

世界第一的管理學者  睿智的思想家、策略的傳教士──麥可‧波特

即使沒念商學院，你也肯定聽過五力分析、價值鏈。麥可‧波特26歲成為哈佛史上最年輕的教授，他的一句話能影響全球經濟。在波特以前，商業策略還是隱諱不明的黑盒子；從波特以後，策略才成為有步驟、有因果、能分析的具體架構。

整理‧撰文 / 林奐呈

他的著作可以在很多大學教授、企業CEO、國家領導人的書架上找到；他所提出的競爭策略理論是全球商學院的必修課程；他的學術成果被眾多世界性的經濟學術論壇列為重要的討論議題；在管理學界，他被尊稱為當代經營策略之父。

10年前，美國《商業周刊》（BusinessWeek）評選20世紀對全球經濟影響最大的50位人物，他排行第三，前兩名是彼得‧杜拉克（Peter Drucker）和當時美國聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）；2002年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他位居第一。

他是哈佛大學商學院教授麥可‧波特（Michael Porter）。英國《經濟學人》（The Economist）雜誌對他的評價是：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是麥可‧波特。」杜拉克也說，波特是「少數對管理學真正有過貢獻的人物之一」。

童年環遊世界，造就全球視野

出生於美國密西根州的大學城安娜堡，波特的父親是一名陸軍軍官，小時候的他，經常跟著爸爸一起環遊世界，童年的經歷對波特的影響遠大，為他後來的全球眼光埋下了種子。

許多人不知道的是，波特曾經在台北的天母、北投一帶住過兩年；他曾在一場演講中回憶說，當年路邊都是水牛，現在變成高樓大廈，台灣進步的速度令他印象深刻。

波特在普林斯頓大學主修航太機械，也許是因為這樣的背景，他的學術研究以嚴謹、精確著稱，不管是「五力分析」或是鑽石體系，都可以隱約看到滲透著機械工程式的配合及運作。大學畢業後，他考入了哈佛商學院碩士班，師從著名的管理學家羅蘭‧克里斯汀森（C. Roland Christensen），從此一腳踏進了競爭策略領域。

兩年後，波特開始攻讀博士學位，並為自己的學術生涯選定了方向，就是企業策略管理。儘管受過嚴格的經濟學訓練，但波特的志趣卻在於掌握企業的複雜性，並找出更先進的理論供產業界活用。他認為，策略管理領域立足於實踐，而產業經濟學則有濃郁的理論色彩，兩者間的鴻溝正是波特企圖突破的要點。

1973年，年僅26歲的波特獲得博士學位，並於同年留校任教，是該學院有史以來最年輕的教授。3年後，他出版了第一部專著《品牌間選擇策略及雙邊市場力量》（暫譯；Interbrand Choice Strategy And Bilateral Market），開始嶄露出關於企業競爭策略思想的頭角。

1979年，波特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表論文〈競爭力如何塑造策略〉（暫譯；How Competitive Forces Shape Strategy），為他贏得了個人首座麥肯錫獎（McKinsey Award，該獎項授予《哈佛商業評論》當年度兩篇最佳論文的作者，波特曾獲獎5次）；而哈佛商學院也因為這篇論文，而決定授予他終身教授的頭銜。

嶄露頭角，哈佛最年輕教授

1980年，波特出版了三部曲當中的第一部：《競爭策略》（Competitive Strategy），有系統地全面性展開了五力分析的深入闡述。此後，波特在策略管理領域聲名鵲起，甚至帶動了世界各地的企業、產業競爭策略的研究熱潮。

1985年，三部曲的第二部：《競爭優勢》（Competitive Advantage）出版，標誌著他所構建的企業競爭策略理論基本上已然成型。在該書中，波特創建了「價值鏈」（value chain）這一分析工具，使波特的理論在分析現實的經營問題方面變得更有說服力，他在策略管理領域的地位終於得以奠定。

接著，波特的注意力開始轉移到地區和國家經濟狀況及競爭力上，並將具體的研究成果體現在三部曲的第三部：《國家競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）。

競爭策略三部曲的相繼推出，使得波特的名聲愈來愈響，兼職愈來愈多。縱覽波特的學術生涯，從頭銜來看，他有不同國家、不同大學的8個名譽博士學位；從兼職來看，聘請波特當顧問的著名公司包括杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）、寶僑（Procter & Gamble）、荷蘭皇家殼牌（Royal Dutch Shell）等等，當然還有許多政府機構。

而從波特進入哈佛大學就讀那年起算的31年後，他還獲得了哈佛大學的最高榮譽「大學教授」（University Professor）的稱號，這是哈佛大學教授的最高榮譽，波特是該校史上獲得此一殊榮的第四人。

不論是否認同，都不可能繞開他

不像其他管理學者，僅僅埋首在書房裡做學問，波特的目標不是進行純理論研究，而是要關注實踐；他是一名熱情的策略傳教士，從這種動機出發，頻繁地發表演講，給企業、產業領導人甚至國家領導人上課，致力於提高經理人的管理水準。

他也是一位睿智的思想家，用經濟學的眼光和頭腦，剖析現實的經營管理問題。儘管這些書又厚又重，但除了經濟學術語帶點專業性外，絲毫看不到純粹理論著作的晦澀。為了實踐的需要，波特似乎甚至可以在一定程度上犧牲學術論證必不可少的嚴密。

如果讓一個純粹理論派的哲學家來評價，可能會說波特的思想在邏輯上不夠嚴謹。只是，波特並不滿足於把自己限定在經濟管理領域，而是試圖從產業競爭的角度，對政府政策、社會問題、慈善事業乃至全人類的發展走向提出自己的看法。

波特曾經自嘲，他是不可能寫出管理暢銷書的，因為他的書非常沉重。但有趣的是，他的著作卻風靡全球，這些經典著作絕不是可以躺在沙發上、喝著咖啡就可以讀的，而是需要沉澱心境，整本書逐行逐字地去研讀和體會。

已成為哈佛商學院校寶級教授的波特，如今頭上的金髮漸次轉灰，但仍一派斯文本色，淡框眼鏡後的犀利眼光，透露出世界第一流的腦力思維。波特的著作不僅有教科書的深度，也能讓各層級的企業管理者，都能在其中領略其精髓，並在實務上找到借鏡與助益。

波特奠定了管理史上的里程碑，開啟策略研究的先河，雖然近年來陸續有不同的策略觀點發表，甚至還傳出「波特已經過時了！」之類的聲音，但我們必須強調，波特的理論不是不能批評，也不是無法超越，但是前提必須建立在已經徹底搞懂波特競爭理論的基礎之上。過去的所有研究，都從來未曾否定過波特的理論價值。在競爭與策略研究領域，不管你是否贊同波特的觀點，都不可能繞開他。

主題學習／【麥可‧波特：競爭策略核心概念徹底解析】策略是什麼？

「經營效能」是和對手做一樣的事，但能做得更好；「經營策略」則是選擇做不一樣的事，創造自己無可取代的地位。企業要達成良好績效，效能和策略缺一不可，但絕對不可將兩者混淆。

整理‧撰文 / 林奐呈

1996年，麥可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為，企業的主要目標是達成良好績效，而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。問題是，兩者的運作方式並不相同。

經營效能≠經營策略

經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。

雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，貨品能夠大量傾銷美國，就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。

改善經營效能的做法不勝枚舉：有全面品質管理、時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理……等，數都數不完。

但波特指出，經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。

換言之，單靠改善經營效能還不夠，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產周期或供應商關係等做法時，競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。

這就是波特所說的「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭整合」），意即大家都朝同樣的方向競爭，結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。

什麼是競爭策略？波特認為，「就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭，而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」

競爭策略的核心思想，就是要創造一個別人無可取代的地位，並且懂得做取捨（trade-off）、設定限制（了解何者可為，何者不可為）、選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

波特強調，許多經理人的盲點是，逐漸讓經營效能取代了競爭策略，結果造成了「零和競賽」。產品價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，削弱了企業長期投資的能力。因此，企業想在競爭中勝出，就非靠策略不可。

如果你真的有競爭策略的話，那你的競爭者在哪裡？波特的回答是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二。

選擇正確目標，環顧所處產業

回歸到策略的本質，波特認為，研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目標。因此，企業要問自己的第一個問題是：「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」他舉例，以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率，這是非常不明智的目標抉擇。他舉例，對日本企業的管理階層來說，設法提高市場占有率比當下的獲利更重要，因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。

但是，波特強調，市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。他在《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete?）一書中指出，規模不是形成競爭優勢的充分條件，唯一能獲得高利潤的途徑，只有目標集中或是差異化策略。

設定策略的第二個步驟，則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的經營績效，因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。

波特強調，其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。每家公司都應該追求生產效率，務使產品品質優良，但是光追求效率是不夠的，策略競爭是發掘產業中的許多機會，努力朝差異化發展。

在2006年台積電20周年社慶的演說中，對於台灣的產業競爭力，波特直言，台灣雖然跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。對台灣來說，集中在某一個產業（意指科技代工業）停滯不前是很危險的一件事，因此必須知道如何邁向下一個階段，使台灣占據獨一無二的地位，才能獲利更多。

主題學習／【麥可‧波特：競爭策略核心概念徹底解析】五力分析：剖析產業環境，掌握企業優勢

一個企業的競爭環境，可由現有競爭者者、潛在進入者、替代品、客戶、供應商這5種競爭作用力共同決定。「五力分析」的架構，塑造出一個標準化的策略分析框架，提供企業分析所處環境，進一步選擇正確的策略。

整理‧撰文 / 林奐呈

在《競爭策略》一書中，麥可‧波特（Michael Porter）整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域，構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」，也自此奠定了波特的學術地位。

在此之前，企業策略分析的基本方法是肯恩‧安德魯（Ken Andrew）發展的SWOT法，即分析判斷企業本身的優勢（strength）和劣勢（weakness），以及外部環境的機會（opportunity）和威脅（threat），進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。

SWOT法相當簡便實用，卻也顯得過於籠統，如果沒有具體指標，很容易產生主觀臆斷。所以，波特在SWOT分析法的基礎之上，提出了分析產業結構的五力分析，以求策略分析的細化和深化。

波特指出，產業環境中的成員，可由5種競爭作用力（competitive force）共同決定，分別是：潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有競爭者。

從五力分析中可以看出，企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的較量，而是由5股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定的競爭，波特稱之為「延伸的對立態勢」（extended rivalry），他並針對這5種力量，進行了產業經濟學的重點分析。

競爭作用力1：現有競爭者

任何企業在制定策略和展開經營活動時，首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭；屬於哪一個層面，決定著同業者所面臨的競爭態勢。

如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者，各企業之間勢均力敵，而且產品的差異化程度小，就表示該產業市場已趨於飽和，沒有多大的增容空間，退出障礙也較高（如生產線的專用性，過剩產能轉移困難等），那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。

當然，波特強調，這些影響現有競爭強度的因素，彼此間也存在著相互抵消的關係，因此要判斷現有競爭者的競爭強度，就必須針對各種影響的面向，進行詳細而具體的全面分析，而不是僅僅比較市場占有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。

競爭作用力2：潛在進入者

任何一個產業，只要有可觀利潤，勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降，並衝擊原有在位企業的市場占有率，統稱為進入威脅。

進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。

進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市場障礙則是政府管制造成的壁壘（如法定的核准準入條件等）。如果在位企業預期會展開報復，也會對進入威脅產生影響。

舉例來說，企業如果進行機械自動化，或是上下游廠商垂直一體化的發展，使規模經濟擴大，成本降低，就提高了其他人的進入障礙；而可供潛在進入者利用的現成行銷通路，則能降低進入障礙。

進入障礙的本質，是對潛在進入者形成進入的扼制價格（也就是進入該產業所必須克服的成本），加上「遭受報復的代價」，讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。

競爭作用力3：替代品

替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以被替代，但有替代的可能，並不見得就會發生替代。替代品是否產生替代效果，端看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比。

所以，替代品的實際功能，是對現有產品造成了價格上的限制，進而限制行業的收益。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值／價格比，而且買方的轉移壁壘很低，顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下，就轉而採購替代品，那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅，一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車，或是文書處理工具從打字機變成了電腦。

波特分析，替代品產業在發展初期，對於現有產品的替代率往往十分緩慢，但是現有產品的生產企業千萬不可掉以輕心，因為眼前尚未有大規模的替代，並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。

顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本（switching cost）」高低的盤算，或是另有其他「非經濟因素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；一旦替代品被確證比現有產品有優勢，就會形成對現有產品的迅速替代。

競爭作用力4：客戶

一般而言，客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對它促銷。

只是，上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變，隨著客戶所屬產業和企業自身的發展，客戶和供貨企業的關係，亦將處在一個不斷變動的過程中，企業必須清楚認識到這一點。

競爭作用力5：供應商

供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當企業採購時，就變成了客戶角色。

一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。

基本上，供應商價格談判能力的分析，與客戶價格談判能力的分析道理大致相同，只不過是角色互換而已。

五力分析的模型架構也引起一些爭議。有人說，很多產業是超級競爭的（Hypercompetitive），其特徵是永久持續地創新，電腦產業就是一例，而靜態的五力分析無法即時反映此類產業的快速變動。對此，波特反駁，他本來就不打算提出靜態的玩意，架構的每一部分，強調的都是變動的狀況，並且是對未來重大的變革構面。

對一個產業或企業而言，波特的五力分析架構，塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。各種管理學的教材，也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。

只是，模型雖然具有普遍意義，但企業的具體情況卻各不相同。

借用一句托爾斯泰的名言：「成功的企業策略都是相似的，失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」（托爾斯泰的原句為：「幸福的家庭總是相似，不幸的家庭則各有各的不幸。」）管理學需要追求實踐應用，如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業身上，才是真正的關鍵所在。在台灣的管理學教育中，往往只強調「五力分析」公式化的一面，對於其靈活運用的重視不夠，一旦模型變成了教條，恐怕就會違背波特的初衷。

主題學習／【麥可‧波特：競爭策略核心概念徹底解析】3種基本策略：選擇最適策略，提供獨特價值

企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」，如果未能明確地選定其中一種策略，企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。

整理‧撰文 / 林奐呈

雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，關係到產品的價格定位，決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是低價大量銷售。

波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。

策略1：成本領導──人有我強

成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。

而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可獲得高於所處產業平均水準的收益。

換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。

不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。

福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規模化經營；但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化，將失其真諦。

日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，究其原因就來自於該公司的生產效果（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。

策略2：差異化──人無我有

差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。

差異化的表現形式是「人無我有」；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。

以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。

舉例來說，不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物，夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品，加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。

只是，波特也提醒，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。

策略3：目標集中──顧客導向

目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。

這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。

在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目標集中是顧客角度，差異化則是站在企業角度）的差異化而已。不過，採用目標集中策略的公司，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。

3種策略，各有風險

波特表示，任何策略都有風險，在選定策略時，不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

1.成本領先策略的主要風險：規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；加上產品易於製造，新進入者和追隨者易於模仿產品；而且，當企業集中精力於成本時，很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。

另外，成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，此一策略就會失敗。舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。

2.差異化策略的主要風險：維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，因而放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。

3.目標集中策略的主要風險：鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，或失去特色優勢。而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，細分客戶市場就會失去其意義。

兩鳥在林，不如一鳥在手

策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，帶來巨大收益。但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。

至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，再運用五力分析來進行決策。

但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。

在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。

總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。

【實用密技】溝通祕技／5個溝通軟技巧，升遷之路更順暢

整理‧撰文 / 林奐呈  文章來源《經理人月刊》3月號

根據史丹福研究院（Stanford Research Institute）的調查，員工的受雇多半是憑藉其專業知識及技術，被開除卻多是因為缺乏交際手腕和團隊相處能力。報告更指出，要讓職場的升遷管道暢通，三分要靠「硬功夫」，七分則是靠「軟技巧」（soft skill）。

「硬功夫」是工作上必備的專業能力，「軟技巧」則不但有助於團隊合作、讓工作者更有效率地發揮專業能力，還能讓工作者透過理解他人的想法，與同事合作相處時更加順利和諧。總的來說，軟技巧包括以下5個面向：

1.了解「說話」和「溝通」的差別：說話並不等於溝通，溝通包括發問、說服、表達等層面，要達到溝通目的，說話時切忌帶有責怪、質問的口氣。即使是主管向部屬交辦工作，最好也能加上一句「能不能麻煩你……」。如果不了解說話與溝通的差別，不妨比較以下兩句話：

A句：你上次那份報告遲交了！這次給我做快點！

B句：這份報告很急，能不能麻煩你在星期三之前完成？如果需要幫忙，請告訴我，謝謝。

兩句話都是表達「快一點」的意思，但B句聽來就是比A句委婉，溝通效果自然較好。A句只能稱得上是「說話」，B句則因為加上了軟技巧，因此可稱為「溝通」。

2.抱怨只會造成失敗：計畫趕不上變化，變化趕不上老闆一句話。身處瞬息萬變的職場，必須培養自己以正向思考面對變化的心態，找出讓自己和他人雙贏的解決之道，絕對不要抱怨，因為沒人喜歡和抱怨連連的同事相處。

不妨想想看，你身邊令人討厭的失敗鬼是怎麼做的？他們就是一直抱怨個不停。

3.以自己的能力找到解決方案：許多員工在職場上常會有「別人比我更懂」的迷思。我們很自然地會以為主管懂得所有的事或知道正確答案，其實他們多半沒有。

所以，你如果注意到有什麼不對勁，儘管指出來，就算你的提案有可能被駁回，至少大家都記住了你的名字，也都知道你可以跳脫框架思考。

4.不要被細節綁死：太在乎工作細節，可能會得到兩極化的評價。而在大部分情況下，過分專注在細節，常會讓人見樹不見林，甚至動彈不得。

因此，完美主義者最好放掉一些無關緊要的小細節，如果一直困在裡頭，痛苦的只是同事和部屬，問題也會變得更難收拾。

5.反覆確認彼此對「常識」是有共識的：「這是客戶要的急件，請馬上寄出去。」身為助理的你，接獲主管這樣的指示，你會怎麼做？平信？限時信？還是快遞？

「常識」就是「你以為大家都知道的事情」。身為經理人，你還必須多做一道功夫，確認部屬真的都知道你所認為的常識。

上述的例子中，如果主管沒有特別交代要用快遞寄出，助理可能會「馬上」用「平信」寄出，因為主管只說馬上寄出去，沒說寄快遞。如果未能再度確認「常識」是主管與部屬彼此都知道的事情，有時甚至可能會造成企業莫大的損失。在職場上，除了有專業能力的硬功夫之外，也要搭配軟技巧，與人為善、及時完成任務，對升遷將大有助益。

【實用密技】業務祕技／2招冷讀術，洞察客戶真實需求

整理‧撰文 / 吳升皓

在影星梅爾‧吉勃遜（Mel Gibson）主演的電影《男人百分百》（What Women Want）中，一個在廣告公司工作的男人，無意中擁有了「聽得到女性心聲」這項天賦，結果竟因為聽得到最真實的聲音，所以在工作上、生活中，開始變得無往不利。

相信在進行銷售時，業務員也很希望能擁有這種讀心術——如果能知道「對方想要什麼」「到底在猶豫什麼才買不下手」，對業務拓展絕對會有極大助益。

在「冷讀術」中，有種運用「狡猾否定」（subtle negative）和「狡猾問題」（subtle question）套出對方資訊的技巧，如此就能了解對方想法，解決「猶豫不決的關鍵點」：

冷讀術1.使用狡猾否定，命中對方心思

這個技巧的重點在於使用「否定疑問句」，不論有沒有猜中對方的真實狀況，都可以順著對方的話說下去。例如針對客戶公司正感到困擾的事情發問，如果猜中了，對話就可以像這樣繼續下去：

業務員：「董事長啊，您是不是正為了職員缺乏幹勁而困擾呢？」

董事長：「就是說啊，最近管理幹部很放鬆，害我沒辦法處理其他工作呢。」

業務員：「（點頭）果然是這樣沒錯。剛好我手邊有一項研習活動，可以提高管理幹部的幹勁，您要不要聽聽看呢？」

當然，業務員也有可能碰到沒猜中的情形；此時，運用「否定疑問句」，就能順勢繼續話題，待問出對方真正需求時，便可以再針對這點進行提案。以下是沒猜中對方心思時，可以展開的對話：

業務員：「董事長啊，您是不是正為了職員缺乏幹勁而困擾呢？」

董事長：「現在不是沒幹勁的問題，根本連人手都不夠了啊。」

業務：「（點頭）果然是這樣沒錯。看來我說明得還不夠充分。貴公司的職員現在當然都是全心全力在工作上的。但是就因為這樣，要是再不增加職員人數，遲早會影響到員工士氣。本公司剛好有個人才聘雇專案，讓我簡單為您說明一下吧？」

冷讀術2.用狡猾問題，故意搞錯

這個技巧是在對話時故意搞錯事實，讓對方來訂正，藉此套出對方的資訊或真正的心意。例如：

我：「說到這裡，小倉課長應該是住在世田谷附近吧？」

對方：「不是，是町田。」

我：「是因為蓋了新房子才搬家的嗎？」

對方：「不是啊，我已經住在同一棟大樓好幾年了。」

透過一連串「錯誤的猜測及提問」，就可以在無須提出「請問你住哪？」「住大樓還是透天厝呢？」這類直接問題的狀況下，讓對方基於想訂正錯誤的心理，毫無戒心地主動透露出住在「町田」的「大樓」已經「好幾年了」等等真實資訊。