|
主題學習／【MVP100】工作捨我其誰，成功不必在我
整理‧撰文 / 陳芳毓
MVP（Most
Valuable Player，最有價值球員）這個詞主要源自球場，旨在找出在單場、單季、全年度賽事中，為全隊做出最大貢獻的球員。球賽MVP的產生方式，大多是開放球迷、球評和記者票選，但是這三群人的選擇標準，卻不盡相同。球迷支持的人氣王，通常是成績好、又有魅力的超級球星；球評、教練等專家則會考量整體戰略和戰力，挑出最「好用」的球員。
什麼是「好用」？當對方擅長打直球，我方會投曲球的投手就比只會投直球的投手「好用」；當球隊落後時，能在關鍵時刻沉著判斷，敲出安打的打者，就比只會錦上添花的打者「好用」；當全隊陷於低潮時，持續有穩定表現的球員，就會比表現起伏的球星「好用」；每個球迷都愛「全壘打王」，但對教練而言，跑得快、跳得高的外野手，正是把這種對手接殺出局最「好用」的武器。
「好用」的球員，能化解球隊當下的危機；他或許無法直接得分，但對於幫助球隊獲勝，功不可沒。商場如球場，我們要找的MVP經理人，或許不具備家喻戶曉的知名度，但是卻在自己的崗位上，把分內的工作做到最好，對自己所在的團隊及企業，做出了關鍵性的貢獻。
獎勵MVP，形塑正向文化
企業裡，超級的業務員和創意的行銷部門，就像王牌打者和投手，是消費者注目的焦點。但是從管理者的角度來看，對長期經營最有幫助的，卻可能是設計獎懲系統的人資主管，或研發暢銷產品的研發副總等後勤單位。明星球員能提高票房，為球隊贏得面子；好用球員能提高勝率，為球隊掙得裡子，兩者互相分工，缺一不可。球隊選拔MVP球員，和企業推舉優秀員工，都是為了激勵。
激勵，是塑造企業文化最有效的方法之一。優秀工作者需要表揚，需要知道自己的努力有受到組織肯定；後勤的工作者需要重視，需要知道公司不是只重結果、不看過程；一般工作者需要學習標竿，需要知道怎麼做才能得到主管認同。
真正的MVP：團隊致勝、堅守本分
MVP 的選拔，不是為了製造「明星」，而是希望藉由他們的傑出表現，彰顯出做為專業工作者的工作態度及方法。2008年，無論對全球或台灣而言，都是慘烈的一年。四川震災、油價高漲、美元貶值、次貸風暴、股市慘跌、失業裁員，最後導致消費緊縮，各種天災人禍紛至沓來。
雖然景氣冷颼颼，但我們依然看得到各種成功的活動、暢銷的商品和出色的績效，在各行各業綻放。這也代表著，每個活動、產品和績效背後，都有一位專業經理人或一個專業工作團隊，堅守崗位，選擇身體力行「沒有不景氣，只有不爭氣」這句話。
《經理人》透過優良企業推薦、工商組織和行政機關選拔獎項，以及曾占據媒體目光、引爆的人物話題，找出其中 100位經理人和團隊。有人服務於台北的跨國企業，有人工作在南部的生產線上；有人是衝鋒陷陣的業務員，有人是專注研發的工程師；有人參加的是台灣區運級的比賽，有人面對的是全球奧運級的競爭。他們唯一的共同點，不是昂貴的MBA學位或滿口的管理理論，而是如何把工作做好，以及感謝團隊的協助。這種強調「我們」和「應該」的低調與謙虛，充分說明了「最有價值的經理人」固然盡忠職守、發揮所長，為組織創造了關鍵的價值，但是這份榮耀卻是建立在團隊集體努力的基礎上。
康是美營運長何建文說，企業的輸贏，就像職棒球隊一樣，沒有「個人勝」，只有「團隊勝」。匯豐銀行帳戶及財富管理作業部經理王情美，年假休到一半被北京分公司指名支援，她說：「把事做好是我的職責！」
南投縣政府警察局刑警大隊隊長陳志鵬，共取締了價值 1.5億元的盜採砂石機具，他曾深夜背著槍枝，泳渡濁水溪蒐證。問他為何不懼艱險？「本來就是我們應該做的事情，想這麼多做什麼？」他反問。
橡木桶洋酒店長黃明嫻則是公司的救火隊。只要有她，業績低落的店面都能起死回生。她一度抗拒受訪，因為「把事情做好是應該的！」這些工作者們，平常都有自己的專業守備範圍。一旦組織需要，都能展現執行、合作、溝通等各種能力，領到目標就設法使命必達，甚至會超越期待。稱他們為 2008年MVP經理人，實至名歸。
主題學習／【MVP100】便利優質，打造城市咖啡館 統一超商鮮食部副部長 梁文源
便利商店賣現煮咖啡這個20年前失敗的專案，在花費10年打造符合成本的咖啡機，摸索建立店員操作與管理的制度，以及找出行銷咖啡文化的方法後，在2008年開花結果，從慘澹經營躍居台灣最大的連鎖咖啡館。
採訪‧撰文 / 謝明彧
經過4年的努力，林立於全國街頭巷尾的7-Eleven便利商店，在今年11月中宣布設有City Cafe的店數達到2000家，成為全國最大的連鎖咖啡館，一年售出超過2700萬杯咖啡。
很多人都把City Cafe的大受歡迎，歸因經濟不景氣，咖啡愛好者荷包緊縮所致，「不過標榜『35元好咖啡』的業者，業績也都衰退啊！」統一超商鮮食部副部長梁文源反駁說，「平價」或許是City Cafe勝出主因，但絕非唯一理由，「我們走了30年的路，找回『咖啡的本質』，才終於打動消費者，接受在超商買咖啡這件事」。
花費10年，打造超商專用咖啡機
「台灣第一家咖啡連鎖店其實是7-Eleven，」負責經營與發展City Cafe的梁文源回憶，早在1987年，7-Eleven便移植美國的營業模式，開始在店裡販售自助式美式咖啡。當時在台灣，「喝咖啡」還是很希罕的時髦玩意，根本沒什麼咖啡人口和市場，加上口味也不合大眾喜好，於是歷經一段慘澹經營之後，便結束了這項業務。直到10年前，星巴克（Starbucks）進入台灣，香醇的Espresso（濃縮咖啡）和Latte（拿鐵）掀起國人喝咖啡的風潮，讓從未放棄這塊市場的梁文源，再次看見了契機，重新思索「在超商賣義式咖啡」的可能性，卻也發覺這之間困難重重。
以機器來說，星巴克使用的機器不僅昂貴，體積、功能及操作難易度也都不適合超商櫃台。早在1998年，梁文源首次遠赴瑞士詢問製造商，有無可能將專業的全自動咖啡機改良成便利商店版本時，只得到對方一句「你們的想法根本是crazy（瘋狂）！」
一方面，以超商一天頂多近千名來客數，幾乎無法打平咖啡機高達數十萬的成本；另一大問題則是，義式和美式咖啡機的管理品質要求完全不同，人員操作和清潔方法都是專業又複雜的流程，必須受過嚴謹的教育訓練才能學會。
不過，鍥而不捨的梁文源，最終還是說動對方，願意配合7-Eleven的需求逐步改良原型機。歷經6年的調整，第一台專為超商設計的義式咖啡機，終於在2004年正式在台推出。此後又陸續微調，修改了4代，才成為現今普及於7-Eleven店內的咖啡機。
回歸咖啡本質，善用超商優勢
有了機器，不代表就會成功。「設備只是一環而已，怎麼賣給消費者，或是人員如何操作與管理，都還有待摸索，」梁文源點出了超商賣咖啡最大的難題不在於硬體，而是管理與市場的經營。便利商店做為現代化的雜貨店，究竟該如何將顧客與咖啡結合在一起，變成消費者可以接受的模式，才是成敗的關鍵。
梁文源強調，City Cafe的成功，是因為他在這幾年漸漸找出了屬於超商的「咖啡故事」，也就是「回歸咖啡的本質」：不僅咖啡的品質要夠好，銷售人員也必須具備基本的咖啡知識和銷售推薦的熱情，以符合「大眾對於『喝一杯咖啡』會有的期望」。因此，任何7-Eleven門市如果想設City Cafe，都必須派代表接受關於咖啡機清潔、銷售技巧等課程，通過考試、取得基本認證後才能開賣。
除了堅守每杯咖啡給顧客的感受，City Cafe能在短短兩年內接連跨過1000店與2000店的門檻，另一個重點便是「掌握到便利商店的特性」。不像其他商品往往一口氣便推行全國，City Cafe自2004年推出以來，便是採取循序漸進的推行策略，「慎選合適的地點」。梁文源坦言，這麼做一來是咖啡機成本過高，二來是消費者對於喝咖啡是有想像、有期待的，所以「標準化」的行銷模式並不適用於咖啡這項商品。
回想City Cafe剛推出時，在便利商店買咖啡這件事，根本不存在消費者的生活記憶，很多時候消費者就連已經站在機器前，都還不知道可以買到咖啡。當然，另一個原因則是消費者對「便利商店咖啡」仍充滿懷疑，擔心用的是劣等咖啡豆或三合一沖泡包。
有鑑於此，在挑選合適開設City Cafe的店面時，通常會先鎖定有喝咖啡文化與需求的商圈，再在鄰近店內規畫開闢醒目專區，設法讓消費者接受超商同時擁有「現代雜貨店」與「咖啡專賣店」這兩種截然不同的形象與功能。就在這樣一步步改變消費者認知之下，City Cafe從剛開始只在台北市兩個辦公商圈拓點，如今已遍布許多都會區。
自從達成1000店規模，梁文源認為City Cafe的市場接受度已然確立，於是開始運用行銷操作，包括在去年找來氣質符合咖啡氛圍的女星桂綸鎂代言，以及在全國推動50萬杯贈飲活動，迅速推升City Cafe在消費者心目中的認知，也帶起了今年迅速展店的能量。梁文源表示，一件商品能發光發熱，絕對是在運作時，就已經非常明白其在市場上的銷售特性。「先確保咖啡的好，再用各種方式去讓大家知道這杯咖啡的好，這就是City Cafe能成功在便利商店賣咖啡的原因，」他笑著說。
主題學習／【MVP100】全球第一家女性自行車專賣店，推動女性新騎乘體驗
捷安特Liv女性單車店店長 朱英彰
今年４月才成立的全球第一家女性自行車專賣店，短短半年業績即成長225％，店長朱英彰精準地看穿女性購車時所遭遇的挫折，進而專攻女性市場，提供量身打造的服務，一炮而紅。
採訪‧撰文 / 林奐呈
在節能減碳風潮的帶動下，單車在不景氣中異軍突起，龍頭品牌捷安特今年4月在台北成立了全球第一家女性自行車專賣店「Liv／giant」，積極推動女性新騎乘生活，短短半年間即創下營業額成長255％的佳績。店長朱英彰表示，較專業高檔的單車，過去總與男性和運動劃上等號，但隨著自行車逐漸休閒化，女性單車族群的意識逐漸抬頭，市售的自行車產品幾乎都不能符合女性需求，即使打出女性自行車產品，主要也都是以外型取勝。
精準定位，洞悉女性消費習性
看準這波潛在的女性商機，捷安特決定把原本在單車門市只是配角的女性商品拉出來當主角，開設一棟兩樓層共80坪的獨立賣場空間。一開始，這個構想並不被看好，估計單月業績目標約在80～100萬之間，不料開賣後前兩個月，業績卻雙雙暴衝到250萬和400萬，大量訂單湧來，讓店長朱英彰還得到隔壁租倉庫擺貨。
問起暢銷的原因，朱英彰謙虛地表示，要歸功於公司精準的市場定位和成功的行銷策略。他舉例說，以往女性到自行車店的經驗多半不是很愉快，因為店家看到女生顧客單獨上門，會有一種「跟妳說什麼都不會懂」的歧視感覺，而女生本身也會自認提出的問題膚淺，對於踏入單車領域更裹足不前。但來到「Liv／giant」，除了有親切的服務及潔淨明亮的陳列賣場外，更主要的是再基本的問題，都能獲得親切的答案。
朱英彰指出，女性自行車專門店除了有符合女性人體工學的自行車之外，也針對女性消費特性，推出適合女性使用的周邊商品。此舉果然頗受顧客歡迎，店裡約半數左右的業績，就是由周邊商品所貢獻。
如今，店裡不僅有單車、車衣、車褲、座墊等產品，還有周邊的人身、車身配件及防曬品，所有相關產品一應俱全，讓女性顧客來到店裡就跟逛精品百貨一樣。
處理客訴，沒有藉口可言
從籌備到正式開店，朱英彰都參與其中，辛苦自是不在話下。他笑說，剛開店時，人手不足，來店客數又多，為了提供女性顧客更不一樣、更符合需求的服務，只好在營業時間全力專注於服務消費者，待打烊後再來做行政、進貨點貨、組車、維修等工作。一天下來，往往下班後只能睡5個小時，就得再到店裡準備開店事宜，在頭一個月完全沒休過假。
業務的繁忙，使得朱英彰即使一心要提高服務品質，難免還是稍有差池。讓他印象深刻的是，暑假前有位客人來電下訂單，原本在查看電腦系統時店內確有現貨，但填完訂單後到倉庫一看，竟發現最後一台正好賣掉，而且恰巧就在同日遇上全台自行車要調價15％的銜接期。
為此朱英彰打電話去向客人致歉，並解釋如果另外叫貨要用新價格，但客人無法諒解，堅持要用舊價購買，雙方僵持不下。在不得已的情況下，朱英彰只好向經銷商調貨，偏又碰到零件大缺貨，足足等了兩個月，最後在向總公司回報，並跟主管反應後，還是用原價格賣給顧客。
「這件事讓我學到，對顧客的服務是不能找藉口的！」朱英彰語重心長地說，雖然過程中有很多因素是他無法掌握的，但顧客不會管這是公司內部或上下游零件廠商的問題，就是認為店家要全權負責。
有過這次經驗，朱英彰往後碰到客戶拋出的各種問題，都會先對客人的意見表示感謝，隨後展現出立即處理的誠意，並且訂定客訴處理原則與時間表，讓內部人員在客訴後的第一時間內提出具體解決方法，以避免事端擴大。
不過，周延的顧客服務，可不是提出解決方案就好。朱英彰還會進一步確認客戶對客訴處理的滿意度，一方面了解處理措施是否有效，另一方面則有助於加深客戶好感。待客戶抱怨被有效解決，最後則進入作業流程的檢討及客訴內容的分析，評估該個案是純屬客戶本身問題，或是企業提供的產品服務有問題：如果是後者，則會重新檢視作業流程，訂出改善策略，避免重蹈覆轍。回想之前的事件，朱英彰認為當時他如果能更及時地處理，不只是對顧客有交代，也可以替企業省下更多成本。
第一線觀察，即時反映顧客需求
身為店長，朱英彰自認是個重視溝通的主管，對上要向總公司負責，對下要管理門市人員，同時還得兼顧賣場顧客的需求。有次，某款自行車車架只生產39公分和43公分的高度，但很多女性顧客反應，41公分的車架才是最適合的高度。透過向公司反應，原本一年才做一次的產品修正，竟縮短至3個月就做改變。「如果不是在門市第一線服務，這樣的意見可能會被忽略。」朱英彰透露，41公分的車架推出後，果然大受女性顧客歡迎，也讓他了解到，過去的傳統思維是，企業會認為自己生產的產品品質優良，顧客就得被迫接受，現在則是要傾聽客人的需求，了解客人需要什麼樣的產品。
行銷學有一句名言：「聽比說重要。」對銷售人員來說，傾聽最重要的功能就是發現客人的需求，對此，朱英彰真正做到了透過每一次與準客?的接觸面談，都在尋找商機。
主題學習／【MVP100】一年內量產Eee PC，顛覆全球筆電市場華碩易電腦事業處總經理
許先越
華碩Eee PC從概念到量產，只花了1年，顯見其驚人的執行力。居中執行、協調、研究、量產的許先越指出，企業競爭不是比大，而是比快！
採訪‧撰文 / 陳芳毓
歐美各先進廠商討論、研發許久的「低價電腦」，在2007年底由華碩推出的Eee PC率先把從概念落實成商品。Eee PC不是「陽春版的筆記型電腦」，它打破了筆記型電腦「比規格」的競爭模式，開創了一個全新的品類，也讓華碩有機會挺進全球五大筆電製造商的位置。剛開始，市場上雜音甚多，並不看好這個「玩具」般的筆電。但上市2個月，Eee PC迅速成為CNET和亞馬遜（Amazon.com）票選「美國人最想要的聖誕禮物」，加上2008年預計出貨500萬台的業績，讓一線品牌惠普、宏碁也跟著投入小筆電市場。
Eee PC是華碩由上往下集體構思的結晶：提出概念的是創辦人施崇棠；定調產品、掌控進度的是執行長沈振來；居中執行、協調、研究、量產的，則是易電腦事業處總經理許先越。
拆解軟硬體，找出「極致」低價
研發工程師出身的許先越，原是沈振來的特別助理。跟著沈振來工作13年來，他一直都經手實驗性強烈、但市場前景未明的專案。當初，Eee PC專案也是在這個狀況下，落到他身上。Eee PC的目標是成為「已開發國家消費者的第二台電腦，以及開發中國家消費者的第一台電腦」，並且將售價壓在199美元，但是一顆最新款CPU要價可能就超過100元美元。因此，許先越做的第一件事，就是降成本。他把幾個重要的零件如面板、變壓器、CPU、軟體等拆解出來，一個一個詢價。「每次談價格前，我都會問Jerry（沈振來的英文名）：『目標價是多少？』他都說：『沒有目標價。我只要產業的極致！』」
聽到老闆的回答，許先越只得硬著頭皮去找出「極致」。比如說，一顆IC要花多少錢買，才算是最低價？他得先計算裸晶片有多大？用的是什麼製程？生產者是台積電、聯電還是中芯？成本大約多少？加上封裝測試要多少錢？一點一滴拆解出產品的成本結構，才好去跟廠商談判。
然而，一味地殺價也會降低廠商合作意願，所以許先越多數時候仍是採取雙贏策略，與廠商溝通規格和技術。比如說，第一代Eee PC的7吋面板，原本多用在車用電腦螢幕，需要很強的背光，但筆電並不需要此等高規格，因此便建議對方降低背光以減少成本，讓華碩可以用便宜的價格買到面板。
跨海緊急專案，一次做好第一台Eee PC
幾位研發主管花了4個月詢價，好不容易逐一確定廠商的合作意願。CPU合作廠商英特爾（Intel）卻在2006年農曆年前，投下一枚震撼彈。可能是為了考驗華碩的研發功力，英特爾高階主管突然告知將在1個月後來台，屆時希望能看到一台軟硬體運作正常的Eee PC。為此，許先越火速組成了一個專案團隊，由台灣負責軟體，蘇州開發硬體。但由於多數零組件廠商都在台灣，為了搶時間，那一個月內，每天都有專案成員來回台北和蘇州之間：台灣成員把零組件帶去蘇州，蘇州成員則把硬體送來台灣和軟體一起運作。為了「一次就成功」，工程師畫出的線路圖和零組件排放方式，一定都要先經過各主管再三討論，才開始製造，避免一改再改，浪費時間。
海峽兩岸20多位工程師沒日沒夜地趕了1個月，終於在展示前2天，做出了第一台EeePC。許先越回憶，那天晚上，幾個工程師圍著桌上的EeePC，激動地差點哭出來，因為壓力實在太大了！
扭轉工程師思維，著重使用者體驗
對製造代工起家的華碩而言，一手包辦軟、硬體設計，簡直是個「『典範轉移』的天人交戰過程」。過去強調「堅若磐石」的技術與品質，現在則要從「消費者需求」開始回推，用消費者可負擔的價格，設計出他們最需要的產品，使市場最大化。因此，Eee PC強調的不是低價，而是夠用；一但為了降低成本，省了不該省的功能，小筆電就會從「簡單」，變成「簡陋」。
「我們的工程師思維常常被挑戰！」許先越苦笑說，團隊每隔一天就要向沈振來報告進度。沈振來手上則有一台樣品機，每兩周會更新一次功能，這位Eee PC背後真正的專案經理，經常在會議上點出「很工程師思維的設計」，要求團隊修改成「消費者思維的設計」。
比如說，在視窗系統下，只要WiFi抓過的無線網路基地台，下次進到該區域時，系統就會自己抓取。但Linux系統下，使用者卻必須手動點選。這對熟悉電腦操作的人不是難事；對非重度使用者而言，卻相當複雜。又好比說，Eee PC使用的開放原始碼軟體，因為來源不一，每個軟體的檔案總管介面都不同。工程師習以為常的現象，消費者卻可能完全無法接受，這些細節都得一再修改。
由於Linux原本就不是供一般人使用的介面，所以Eee
PC的軟體變動幅度最大。為了趕上時程，許先越和加拿大的合作廠商，採全時區工作方式：在台灣時間午夜12點結束視訊會議後，加拿大廠商就開始趕工，把成品放在FTP上。由於檔案非常大，工讀生早上6點就要開始下載，3小時後下載完成，剛好趕上華碩的上班時間。
諸如此類的瑕疵不一而足。到了量產前一個月，許先越索性辦了一場千人試用大會，讓員工把Eee PC帶給家人使用，一起找問題。許先越回憶，當時一共開出了上千個bug（瑕疵），研發團隊挑出其中最重要的50個加緊修改。如果能重來一次，許先越希望能在研發初期就加入使用者經驗，或許會讓Eee PC更簡單好用。
2007年10月，Eee PC終於開始量產。順利搶下聖誕節訂單，一掃市場的疑慮。相對於有麻省理工學院、英特爾和廣達電腦加持的OLPC（One Laptop Per Kid）計畫，從宣布到上市花了3年多，華碩Eee PC從概念到量產，只花了1年，顯見其驚人的執行力。「Jerry說，『企業競爭不是比大，而是比快！』」言必稱老闆的許先越，的確用研發的效率證明了他的值得託付！
【實用密技】銷售祕技／產品缺點不隱藏，引誘顧客好奇，贏得信任
整理‧撰文 / 文及元
先生，這麼好的東西，一定要帶兩套回家，要不然保證你明天一定後悔。」
「小姐，妳今天遇到我，卻錯過這麼好東西，妳會終生遺憾喔！」
一直強調商品優點的推銷話術，真的能夠吸引顧客嗎？
其實，顧客心中想的事情通常是：「一直說商品的優點，未免也好到令人懷疑吧？」換句話說，顧客並不會因為推銷人員強調產品的好處，而欣然埋單，反而是抱著「太好的事情不能當真」的哲學、懷著「莫非是有什麼不可告人的產品缺陷」的疑問，將推銷員說的話「打對折」。
推銷人員必須了解消費者的這種心理，否則說得太完美，難免會讓人覺得「反正都是推銷員天花亂墜的話術」，得到反效果。畢竟，商品多少會有不完美的地方，因此不妨使用另一種話術，那就是強調產品缺點，引發顧客的興趣，進而建立彼此之間的信任。
話術1：併陳商品的優點與缺點
以數位相機為例，太輕的相機可以說：「這台相機很輕便，每天放在包包裡也不會負擔。不過，因為重量太輕，拍攝時可能會容易晃動，如果擔心的話，我們有防手震的設計，可以解決這個缺點。」
相反地，如果是太重的相機則可以解釋說：「這款相機的液晶螢幕設計為3吋這麼大，希望銀髮族也能看得清楚、安心拍照。而且鏡頭有廣角功能，尺寸比一般相機來得大，所以整體重量比較重，不過優點是可以握得比較穩。」
話術2：站在顧客角度設想
以推銷人員的使用經驗為出發點、站在顧客的角度設想，例如：「我也有使用這項商品，跟其他競爭對手比較起來，運作速度可能不是那麼快。不過，研發人員告訴我，這項商品是以產品壽命為首要考量，速度與耐久性無法兩全其美，因此只能捨棄速度。現在景氣不好，大家買新東西總是希望可以耐用一點，所以如果您重視產品壽命長短的話，或許還是可以接受速度慢一點。」
下次在介紹商品時，與其強調商品優點，不妨試著對顧客說明缺點，反而比較能贏得顧客的信任、消除顧客心中對於產品的疑慮，進而花錢埋單。（取材自《成功者的超強說明力》（暫譯）日本語力向上會議編著，角川出版。）
【實用祕技】溝通祕技／批評，不一定要傷人！ 6種具建設性的批評
整理‧撰文 / 陳芳毓
批評可能引發憤怒、傷害和攻擊，但批評也可以改善工作、激勵他人，甚至在解決問題的過程中建立革命情感。負面批評是對自尊、效率和態度造成傷害的破壞性力量，也是讓人討厭工作的主要原因。
4種要避免的負面情緒批評
以下4種造成負面情緒的批評方式，應儘量避免：
X造成攻擊的批評：「你真以為這樣子做事會有任何效果嗎？」
X造成威脅的批評：「你最好趕快提升你的電腦技巧，否則一定會影響到工作。」
X造成侮辱的批評：「你花多少時間準備你的簡報？它真是糟透了。」
X造成困窘的批評：「我們可以把他的工作成果貼在布告欄，做為錯誤的範例。」
建設性批評的6個做法
批評，不一定要語出責備。參考以下6種做法，可以幫你做出更具建設性的批評。
○語帶關心的批評：「我希望你能順利完成這項工作。讓我跟你分享一個成功的祕訣。」
○不潑冷水的批評：當對方情緒低落或接受讚美時，不要用批評讓他們更沮喪，或破壞他們的興致。選個雙方都心情平靜的時間，確定你的批評是在私下進行的。
○可被執行的批評：只需討論下一次能夠做到的事情，並且確定遭到批評的人，有足夠的時間、空間或能力，去改善你所批評的情況。例如，要求同事改變工作方向，卻規定完成期限不得後延，就只會讓對方失去信心、感到洩氣。
○舉例明確的批評：含糊不清的批評，只會造成充滿疑慮的情感隔閡。清楚舉出你認為對方有所缺失的例子，並且提出你認為有助於改善的方法。
○願意傾聽的批評：問問接受批評的人，事後有什麼感覺。仔細聽他說，判斷他是否了解你的話。
○不說「應該」的批評：不要說「你知道嗎？你其實應該這樣子寫報告。」當你的態度抱持開放且具有建設性，而不是僵硬賣弄知識時，你的批評就比較容易被接受。要開放不同的選擇，讓對方以創造性的方式來思考，進而提出更好的構想。（取材自《辭職不幹前該想的48件事》，世潮出版。）
返回上一頁
|