主題學習／【大前研一完全解讀】Mr. Reboot—大前研一完全解讀
重新認識大前研一完全解讀
    大前研一是優秀的顧問、演說家、作家和音樂家。他對策略思考的見解，是舉世公認的權威；對邏輯思考和概念發想，提出了可學習的方法論。他的觀察見解容或見仁見智，但絕對都是針對在21世紀競爭存活的實戰建言。

撰文 / 文及元

你所知道的大前研一是什麼樣的人？知名企管顧問。

是的，對於麥肯錫（McKinsey&Company）日本公司而言，大前研一是「攬客熊貓」，1972年進入麥肯錫工作，到了第三年起就陸續出版《企業參謀》《續．企業參謀》《麥肯錫現代經營策略叢書》等著作，成為全球麥肯錫客戶最多的管理顧問，成立於1971年的麥肯錫日本分公司也因此受惠，業務量大增。

其他人眼中的大前研一，又是什麼模樣？

對日本人來說，大前研一是「天生反骨的異端者」「創業的布道師」「杜拉克神話的破壞者」。

對西方管理學界而言，大前研一是「日本唯一的世界級管理大師」「策略先生」（Mr. Strategy）。

對台灣讀者來說，是「策略思考導師」「邏輯思考傳道士」「一場演講5萬美元的演說者」「暢銷書作家」（或者說「出很多書的管理大師」）。

不順遂的人生，意外成為管理顧問

你大概不知道的是，大前研一曾經想為自己定義的身分是「單簧管音樂家」。

他國中時參加合唱團、高中時學單簧管加入軍樂隊，到了大學還加入管絃樂團。高中階段，他曾經想報考音樂大學，成為單簧管音樂家，可惜父親不同意獨子去念音樂，因為「那看起來不像一般男人做的事情。」不過，音樂仍舊成為大前終生的興趣，甚至從中體悟到「找到問題在哪裡」判斷力，奠定了管理顧問的基礎：管理顧問其實很像管絃樂團的指揮，要能從合奏中聽出哪一隻小提琴出錯了；顧問也一樣，必須眼觀四面、耳聽八方，才能正確找到問題。

大前研一也曾經想將自己身分定義為「學者」。

原本，如果沒有意外的話，大前研一拿到麻省理工學院（MIT）工學博士之後，最想回日本教書。可惜1970年安保運動引發學運，造成大學閉校，摧毀了他的學者夢，才退而求其次進入企業（日立）工作。

最特別的是，大前研一曾在著作中表示，「沒有人比我自己更想被稱作『重開機先生』（Mr. Reboot）。」

回顧大前研一到目前為止的人生，一路走來說不上是順遂。他曾經這樣回憶人生中3個最大的轉捩點：

1972年，在日立（Hitachi）擔任核子反應爐設計師，一心只想設計出日本獨有的技術，但是這個夢想，卻在日立決定改用奇異（GE）的核子反應爐之後粉碎、離開日立，放棄了努力鑽研9年的核工技術，「棄工從商」進入麥肯錫。

1994年，提前申請退休，離開麥肯錫，毅然「棄商從政」，並以平成維新的口號，期望能改變日本積習許久的問題，可惜兩次知事選舉（相當於台灣縣市長選舉），都未能獲得東京與北海道大多數居民的支持。

1995年，兩度選舉失利、散盡六億（日圓）家財後，決定「棄政擇教」。雖是走回了年輕時想成為學者的「教育」這條路，但卻是以「創業」的方式，透過網路、衛星電視等平台，標榜「沒有圍牆的校園」、顛覆上課一定要去學校的傳統，讓想進修的社會人士，不必辭去工作或奔波往返，也能有效學習。

勇於承認「昨是今非」，「只要認定了一件事情，就會全心全意投入」，是大前研一敢於屢屢重開機的關鍵。

他在早稻田大學本來是研究石油化工，但是在發現到核能工程的發電效率比火力電廠更好之後，從大三起到碩士、博士階段到辭去日立工作為止的9年時間，皆以核工為專業。而在拋棄了核工的專業，跨入陌生的顧問領域時，他更曾因為在進入麥肯錫的第一年，被直屬經理怒斥為「公牛乳頭」（表示毫無用處的廢人），而決心成為「麥肯錫頂尖管理顧問」，從損益平衡分析（break-even analysis）」都不懂的企管門外漢，成為世界著名管理大師。

著重實務，反駁西方管理大師

對許多讀者而言，大前研一只是「灌水出書」的管理顧問，許多人甚至不以為然、嗤之以鼻，總以為他的市場只有台灣，在本國日本想必乏人問津。其實，大前研一在世界管理學界的能見度，超乎一般人刻板的印象。

由英國《金融時報》（Financial Times）選出「4000年來最重要的50本商業管理書籍」名單中，只有兩位作者有兩本書入選，其中一位是管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），另一位就是大前研一，分別是《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist，或譯為《企業參謀》）與《看不見的新大陸》（The Invisible Continent）。

關於企業的經營管理，大前研一有兩個重要主張：一是「顧客」，二是「策略的創造性」。對比於以麥可．波特（Michael Porter）為代表的「演繹型策略論」，大前研一認為這種以理論與架構（framework）為前提的理論，根本無法有效因應「非連續性的變化」，尤其在不確定性高的環境之下，很容易派不上用場。

相形之下，大前所謂的「歸納型策略規畫」則比較能夠適應非連續性的變化，企業應周延考量影響策略制訂的諸多變數，包括面臨低成長狀態、生產力停滯、持續的通貨膨脹、日趨複雜的國際情勢、經濟資源分配不均，以及市場進入成熟期陷入僵化等等，才能因應局勢演變，做出正確的策略規畫。

大前研一認為，競爭不是策略的目的，面臨非連續性的變化，只有回歸顧客導向、優先體貼顧客的立場，才能回歸策略規畫的本質。

策略的創造性出自《策略家的智慧》，提及日本企業經營者在進行策略規畫時，巧妙運用「分析」與「直覺」的藝術。換言之，在策略規畫過程中，理性分析固然不可或缺，但致勝關鍵卻是直覺和洞察力（按：洞察力的日文漢字寫為「先見力」，英文譯為foresight）。日文版《大前研一策略論》提及，策略的創造性這個主張，曾獲得杜拉克的肯定。

大前研一這個主張，頗為接近錢德勒（Alfred Chandler）「看得見的手」（the visible hand）、熊彼得（Joseph A. Schumpeter）「創新、新組合」（innovation）的論點，不過他又加入了「競爭趨於全球化」的新現實，認為經營者對於發揮策略的創造性（先見力與構想力），才能創造市場，否定了其他管理大師的見解：策略必須基於縝密的計畫，或是以過去曾經出現的經營環境與產業結構做為遵循脈絡。

國管理學大師韓第（Charles Handy）指出，大前研一的著作超過百本，但是為數不多的英文著作，卻對西方世界影響甚深。他認為從《策略家的智慧》中，看得出大前研一腦子裡想的都是「我們能做些什麼」，而非「我們不能做些什麼」。

對於策略，大前研一堅持「態度」甚於「數字」。西方企業對於不同選項過於重視分析數字，太過追求短期利潤，而忽略了日本式策略管理的精髓，其實在於長期導向經營。

揭開日式管理奧祕，登上世界舞台

事實上，大前研一的書籍在西方世界備受矚目，有其時代背景。

以日文版《企業參謀》為例，1975年在日本出版時，除了是對於1973年石油危機的省思之外，也是當時許多日本企業想進軍美國，必須對於海外市場有更深入策略規畫下的產物。大前研一從受託客戶的企業，分析歸納出了「成功的日本企業，多數是以創造、直覺、願景與長期思考為基礎，進行策略規畫」的觀點。

到了1980年，日本汽車生產量首度超越美國，成為世界第一，是一個人人想要更了解「日本第一」成功背景的年代。

1982年，大前研一為日文版《企業參謀》更新資訊，以因應美國企業人士想進一步了解日本企業的渴望，撰寫成《企業參謀》英文版《The Mind of the Strategist》。

大前研一在全球管理學界的能見度，起始於1980～1990年代，他趁著在麥肯錫工作期間頻繁出差的候機空檔，以英文投稿到英文管理報刊雜誌，總計從1988～1995年間，他陸續在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了9篇文章。

1990年代，大前研一在1990年出版的《無國界的世界》（The Borderless World）一書，就已提到「等距」（equidistant）概念（即現在的全球化）：

「企業經營者很少能以『等距』概念建立企業組織、擬定經營計畫……不過，事實上，在本田（Honda）的字典裡，根本沒有『海外』兩個字。因為，本田是以『等距』的觀念，面對所有的關鍵顧客。」

令人又愛又恨，但卻無法忽視

大前研一勇於突破自我、大膽發想與預言的性格，使得他在麥肯錫23年的職涯裡，建立起世界級的能見度。英國《經濟學人》雜誌先是在1993年將他選入「全球17名思想領導者」，其後又在1995年將他選為「全球五大思想領導者」（唯一的亞洲人），另外他也在2003、2005與2007年三度獲選為「世界五十名管理思想大師」（Thinkers 50）。

1994年，大前研一申請退休時，麥肯錫的離職通知將他描述為「一位偉大的顧問、一位引人注目的演說家、一位豐富多產的作家、一位音樂家和一名摩托車手（最後一項的成就不太明顯）」，道盡了這位不斷「重開機」的管理大師的豐富人生。

離開麥肯錫後，大前研一的客戶從個別的企業，擴及至整個日本、甚至整個世界，持續地他自年輕以來就在做的事情：將艱深難懂的策略思考，「翻譯」成為淺顯易懂的「白話文」，時時提醒每一位工作者務必要具備因應未來巨變的專業能力。

讀完大前研一的著作，你或許會興起「誰要這樣緊張嚴謹地過日子啊」的反抗念頭，也可能會萌生「一定要重新充實自己，以免被巨變時代淘汰」的自省，但不可否認地，大前研一提出的觀點及方法，某種程度上就是能夠呼應、勾引工作者的需求與焦慮，也無怪乎專業工作者只要看到「大前研一」四個字，很容易就成為「埋單」的顧客。

主題學習／【大前研一完全解讀】觀察力將接收到的資訊  轉化為具有「附加價值」的知識
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大前研一每天花15分鐘看500則新聞，一星期多達3500則，他自創「情資收納格」，將情資咀嚼、消化、反芻成有用的知識。

撰文 / 文及元

大前研一善於觀察趨勢、勇於提出預測，許多人對於他究竟如何培養「觀察力」感到好奇。事實上，他的方法非常務實，主要來自於一顆沒有自我設限的好奇心，並且打開接收資訊的天線，每天不間斷地輸入（input）、收集情報資訊（以下簡稱情資），並且將範圍廣泛多元的情資加以分類、整理、歸類及更新，如此日積月累，直到轉化為具有「附加價值」的知識產出（output）。

情資是觀察變化、判讀趨勢的基礎，必須時時關注、日日更新，但並非求量不求質，關鍵是要先能放下「因為我的專業在○○領域，所以不必知道關於XX領域（與自己專業領域無關）的變化與趨勢」，因為一旦有了這種「先入為主」的觀念，很容易就會錯失新商機，有再多情資都是枉然。

輸入力：勇闖網路叢林的情資先鋒

從Google與Yahoo!亦步亦趨的「貼身肉搏戰」，到微軟（Microsoft）一心想收購Yahoo!的「所有權攻防戰」，未來的世界將是「情資戰爭」；也就是說，凡是掌握到最多情資的企業，就能從網路世界中勝出。

因為網路的關係，過去即使是專家也不容易獲得的情報，如今彈指之間就可取得。大前研一認為，進入21世紀，情資的來源絕對不能再只仰賴報紙及電視等傳統媒體，而必須勇闖網路叢林。因為只知道電視和報紙資訊的人，只會淪為一文不值的人才，是絕對無法創造出規畫未來的新概念的。

從500則網路新聞報導，即時掌握全球動態：每天平均閱讀500則網路新聞（僅以15分鐘快速瀏覽）的大前研一，如今並未訂閱任何報紙，都是利用網路RSS Reader（新聞資訊訂閱功能），搭配使用網路剪報儲存功能，只要指定網路新聞媒體，就會自動收集標題與內容，可以輕鬆瀏覽。

在網路空間討論，取得第一手資訊：大前研一目前經營的人才培訓平台包括：經營管理者養成課程、創業者養成商學院（Attacker's Business School）、澳洲邦德大學（Bond University）與BBT合作的MBA課程，以及突破商業學院（BBT）。

由於擁有功能強大的數位教學機制，使得大前研一能夠透過網站、留言板、電子郵件、SNS（社交服務網路）討論，掌握世界各地學生的發言，收集當地的第一手資訊。例如，藉由Air Campus（突破商業學院開發的網路雙向授課專用軟體）的網路留言功能，就能夠和各行各業的學生討論。

現場力：用雙腳走到現場、靠頭腦去思考

想在未來的「新大陸」掌握商機，就必須以情資取勝。大前認為，除了透過書籍、網路等媒介汲取資訊之外，自己的第一手觀察也很重要，而這就是他所謂「現場主義」的學習：「徹頭徹尾用雙腳去收集所有資訊，並且用自己的頭腦去思考，層次完全不同於從別人的文獻去理解。」

「逛街不白看」的定點觀測法：早從20年前開始，每逢周末或假日，大前研一都會在固定店家、購物中心或百貨公司出入口長椅上坐一小時，觀察來往行人——目的不是為了看美女，而是要觀察消費趨勢。

●單一店家觀察法：以固定的單一店家為例，假設觀察目標是服飾店，「逛街不白看」觀測法的步驟是：首先注意進入店家顧客的「性別、年齡分布」、經過行人與進入店家顧客比例的「來客率」；然後留意顧客對於陳列商品感興趣並接近觀看的「接近率」、拿起商品的「觸碰率」、要求試穿的「試穿率」、決定埋單的「購買率」。若觀察的店家並非服飾店，除去「試穿率」，其餘指標都可適用於定點觀測法。

●複合型商場觀察法：如果觀察目標是融合眾多店家的複合式購物中心或百貨公司，除了上述的單店觀察法之外，還可以透過「提袋率」做為觀察指標。例如，如果顧客步出購物中心時，手上幾乎都沒有提著任何店家的紙袋，就表示這家購物中心或百貨公司的「提袋率」很低。

反之，如果有人提著商店紙袋走出來，就可以觀察並歸納主要是哪些商家的提袋，再將進入購物中心人數做比較，算出商家的「來客率」，進而大致了解該商家在複合型商場裡的來客率與提袋率。

親自觀察，掌握第一手現象：「走動式管理」（management by walking around，簡稱MBWA）一詞出自《追求卓越》（In Search of Excellence），作者之一湯姆．畢德士（Tom Peters）曾為麥肯錫顧問。走動式管理的真諦在於，靠著自己的雙腳走到「現場」，親身體驗「第一線工作的臨場感」「市井小民的生活感」，是獲得「第一手現象」的方式。

有時候，大前研一會趁著到國外演講的空檔，以有意購入高級住宅為由，聯絡當地房仲業者，透過對方而對當地有更深入的了解。比方說，房仲業者在開車帶他去看房子時，一定會先開到市中心或主要地標，再前去客戶有意參觀的房子，藉以了解距離市中心的便利性。

在與房仲業者互動過程中，大前在套問房價之餘，也會趁機詢問當地政府的房屋政策、購屋優惠稅制等訊息，藉以掌握到「當地民眾的生活感」，獲得相當於久居當地的「在地情資」，進而應用在演講內容裡，不但讓當地聽眾感覺親切，也可以成為博學多聞的外籍演說者，提高演講的身價。

熟成力：建立酒窖般的「情資收納格」

應用新技術、擁有新知識，是出於唯恐落於人後的惶恐，因而惕勵自己必須隨時保持危機意識。

情資要加以「熟成」，才能轉換為具有附加價值的知識。大前研一拒絕接受報紙和電視這種「現成的便當」，對於情資的選擇和處理的方式，也都由自己作主。

當收集到的原始資料，透過不斷地收集、歸納與分析，甚至為他人解說新聞，或在網路上討論，而逐漸形成自我的見解，並且能夠輸出成為與別人交流觀點的「談話頭」時，就可以稱情資已經「熟成」完畢。

以前述處理新聞資訊為例，大前每天閱讀500則新聞，一星期就多達3500則，因此每到周日他必定會將新聞歸類到不同的「情資收納格」。「情資收納格」的型態之一，是設定一個專門收集情資用的電郵信箱，最好是沒有容量限制，只要能上網，就可隨時更新情資，或是點開來做深入思考。

大前研一目前約有60個「情資收納格」，但他建議初階者只要先從一個收納格做起即可。建立第一個「情資收納格」的做法是，找一個周末假日，以自己關心的議題「Google（動詞）3小時」，並在3小時後交出一篇報告，說明「我關心的是什麼事」「關於這件事，我的想法是……」。如果在Google過程中發現了有趣的圖片或資料，也可以貼入報告的檔案中——這就完成了第一個「情資收納格」如果每周持續重複做這件事情，一年下來就會有50個「情資收納格」。

建立了「情資收納格」之後，更重要的是更新情資，善用空檔隨時將情資「咀嚼、消化、反芻」，絕不成為「被動的情資接收者」。情資「加工」，直到成為自己身上的一滴血、一塊肉為止。

例如「微軟如果成功購併雅虎，微軟會成為什麼樣的企業？雅虎又會變得如何？」「歐巴馬如果勝選，他會如何收拾美國的金融風暴？」以情資為開端，進而自問自答，這些過程可讓情資不只是各自獨立的事件或知識，而是經過自己思考形成的「脈絡」，更是別人無法輕易「Google」得到的情資。

藍白力：成為某領域專家、學一技之長

「一年一主題」的白領知識工作者：大前研一每年會找出一個與工作、職業無關的主題進行研究，目的不在於滿足個人的好奇心或興趣，而是為了「超越專家、寫書立論」。這種自發、自律的學習方法，已持續三十多年之久，使他成為多項專業領域（如稅務）及區域政經事務的專家。例如，大前在2002年陸續出版的中國三部曲《中國，出租中》《力用中國》《中華聯邦》，就是他「一年一主題」的研究成果。

關於如何選定每一年度的研究主題，大前自己的做法是參考全球的金融流通動向，因為先進國家會挹注資金的地區，未來想必會有所發展，所以最適合深入研究。

在學習過程中，如果擔心自己會半途而廢，可將自己有意鑽研的領域昭告天下，甚至向親朋好友宣稱自己未來一年即將成為「某領域的專家」；而這個公告周知的動作，說不定還能為自己發展創業的機會，創造附加價值。

「一技在身」的藍領知識工作者：「知識白領」需要時間與精力的投入，因此並不容易達成。相形之下，成為「知識藍領」就相對容易得多，只要在服務業當中，努力學習一種知識或技能，就能成功。藍領知識工作者應不斷進修精進，確保自己具備能夠自給自足的一技之長，例如電腦程式設計、電腦繪圖等等。

（出處：日文書《上班族「重開機」手冊》，小學館出版，中文書名暫譯。中文書《我的發想術》《想做的事就去做！》《工作雞湯I》《即戰力》）

主題學習／【名人談大前研一】看見未來的創意大師東海大學企業管理學系副教授  余佩珊

大前研一是通論性的觀察家、作家，他從未自詡為建構論述的學者。創意的發想是他著述的重點之一，強調創意頭腦與經營眼光的結合，但他並未清楚交代學習的方法論，所以我稱他「創意大師」而非「創意學大師」。

採訪‧撰文 / 林奐呈

台大社會系助理教授李明璁曾在《中國時報》上發表〈給大前研一的信——of(f) course 不容易？！〉一文，批判大前研一對現代商業文化全盤接受、不加反思，一味地要求工作族群從個人角度去順應和求生。

對於同樣身為企管人的我來說，這算是對大前研一過分要求了，忽略了他的觀點座落何處。首先，大前研一並非彼得．杜拉克（Peter Drucker），對於管理和組織有嚴謹而通透的前瞻論點；他也不是湯姆‧彼得斯（Tom Peters），對於企業的運作迭有批判；他更不是麻省理工學院的萊斯特．梭羅（Lester Thurow），由效率和效果的角度來論述管理。大前研一是通論性的觀察家、作家，而非惜言律己的學者，他也從未自詡為建構論述的學者。他的批判重點在於向日本或國際商業社會提出建言，如法炮製出傑出的本土企業和國際產業，而不在於改造商業的本體。他並不想革社會的命！

企圖建構「大前式發想術」

過去幾年來，大前研一陸續出版《專業》《創新者的思考》《Off學》《M型社會》《我的發想術》等關於創新與學習的書籍，充分顯露他多元化的關注焦點，也架構起一套現代人的人生觀、專業觀以及世界觀。

「創意的發想」是大前研一著述的重點之一，強調創意頭腦與經營眼光的結合，像是松下幸之助隨時在燃燒的頭腦，或是孫正義披荊斬棘的數位事業，也頗近似於國內知名舞台劇導演賴聲川出版的《賴聲川的創意學》，直言要建構一套專屬於賴氏的創意學。

綜觀大前研一的著作，他並未提出完整的實作方法學（即「創意方法學」），也不算是純粹的大師自述成就之作（即「創意大師學」），只能算得上是以創意為主、大師為軸的「大師創意學」。讀者之所以接受這套方法，是因為心裡上崇敬大師，從而拜服大前研一的論述，並不是先感佩其方法學的價值，再肯定開發者的功力。

讀者如果想要學習大前研一源源見解的修練之道，想必是要失望的，因為他往往只是蜻蜓點水，擺尾之後立即升空：譬如說他提到用3分鐘的腦力激盪練習，發想紅磚瓦的各種使用方法，指出會寫的人可以有六十多個答案，而「想法僵硬的人，頭腦完全不做橫向思考」，文章就此打住，究竟橫向思考該怎麼做、如何讓人產生更多的想法，卻完全沒有提及。

像是這樣的「點到即止」，非但不能滿足讀者想要「自學而壯大」的期待，恐怕還會讓讀者自慚形穢。作者只是期許讀者：「為了讓頭腦運轉，類似這樣的破除思考障礙的訓練一定要多多練習。」但是要怎麼練習？練習之後又會如何？作者既沒有交代，也沒有提出方法及建議。我們可以假設大前是一位廚師，炒完菜端出來時，我們卻不知道菜是怎麼炒的，有時候甚至還套用了其他人的食譜。所以我會稱他是「創意大師」，但不是一位「創意學大師」，因為他並沒有清楚交代學習的方法論。

頌揚成功，未思索商業本質

不可否認地，讀大前的書確實能讓人振奮，因為他總是積極地讚揚成功和商業的前瞻力量；然而，這也是他令人不安的地方。他總是順著商業的既有世界觀加以應變和創造，未嘗究詰商業的本質。

即使他直言自己在別人「……都朝著光明面的論述前進時，而我卻不厭其煩不斷地指出問題點……」，但是他對於商業的運作之道，以及個人在商業世界中的生存之路，卻是毫無保留地心存樂觀和敬畏。

從宏觀的角度來看，他肯定產業及社會的無情法則，而靠著專業、創意、創新、創業等十八般武藝力求突圍的商業人，總不免要犧牲慘烈，才能兢兢業業地跟上自詡為創新先知的大前研一。

以大前研一出名的程度，要找到恰當形容他的詞句並不容易，有人稱他為管理大師，有人稱他為創意先驅、甚或創業家，更有人直稱其為預言家，我認為他自己可能最希望別人將他定位為「看見未來、成就創新的創意管理人」。大前的成功標準只能在現有的架構中實現，並未開發出新的典範或模式。我認為他是創新思想的傳承人，並不是自立門派的思想家，他就像古時候的雜家，博學但不夠深入。

【實用密技】溝通秘技／「3真法」＋「稱讚４步驟」獲得好感的讚美術

整理‧撰文 / 謝明彧

不管是與上司談話、與部下或同事討論公事，或與客戶開會談判，「與他人交涉」是日常工作上最常遇到的情境，若能與對方維持良好關係，就能讓談話迅速達成決議，並且避免被拒絕、在會議中被刁難等狀況，做起來事半功倍。

一年進行超過300場演講的日本超級管顧講師箱田忠昭表示，想要建立良好的人際關係，「讚美」是不二法門，以下是兩個好記又實用的稱讚方法。

3分鐘博得「3好」的「3真法」

箱田忠昭表示，要在短短3分鐘內獲得對方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是養成在對話中讚美對方的習慣。他提出一個好用的「3真法」，可有助於快速博取對方好感：

a.「真有你的。」

b.「真了不起。」

c.「真的，確實就像你說的那樣。」

箱田強調，只要在談話過程中不斷重複以上3句話，就可以得到良好的效果，用在上司身上更是管用。

3分鐘建立良好關係的「稱讚4步驟」

「3真法」只是建立好感的第一步，要建立更深的人脈，就必須學習更高明的「稱讚4步驟」，讓讚美更具說服力，徹底贏得別人對你的好感。

a.先稱讚對方

例：「田中課長，貴公司的員工都很熱情呢！」

只是這樣一句話，恐怕會讓人覺得是在巴結奉承，因此一定要師出有名。

b.提出稱讚的理由

例：「因為剛剛在走廊上迎面而來的員工，都非常熱情地對我微笑，而且還會大聲說『您好』。」

像這樣加上一個稱讚的理由，對方就會比較容易接受。

c.從其他角度詢問

例：「對了，田中課長，貴公司的員工能夠這樣真誠地與人打招呼，實在很少見，請問你們是不是有進行特殊的禮儀訓練呢？」

透過從別的角度切入，就能讓對方有自我表現的機會，將單純的讚美進一步變成雙邊對談。經上述這麼一問，田中課長可能就會回應：「是啊！我們公司每年都會從外面請老師來上禮儀課呢！」

d.再一次稱讚

例：「真了不起，不愧是持續成長的公司，對於員工的教育也不遺餘力呢！」

再次讚美，可讓對方感受到自己的欽佩。

箱田忠昭強調，稱讚4步驟最好能在對話開始的3分鐘內就完成，畢竟沒有人會因為得到他人稱讚而生氣的。懂得時時稱讚對方，絕對是建立良好人際關係的必備技巧。

【實用祕技】整理祕技／辦公桌整理6大招打造高效能戰略基地

整理‧撰文 / 林奐呈

你的辦公桌看起來像垃圾堆嗎？是不是要花很多時間找資料？凌亂的辦公環境，反而會加重工作負擔。

日本知名設計師佐藤可士和建議，著手整理辦公桌之前，要先回歸到一個基本問題：「自己是否真的需要該項物品？」也就是說，要大刀闊斧地捨棄多餘的東西。

原則1：辦公桌面空無一物，才是理想狀態

辦公桌是工作平台，不是擺放物品的倉庫，非擺在桌面不可的東西，大概只有電腦跟電話，就算要放置當下會用到的東西，也要在工作結束後馬上收拾乾淨。

原則2：每件物品放在固定位置

建立固定的工作模式，也會事半功倍，例如辦公桌的第一層抽屜放工具書，第二層抽屜放文具。一旦養成了習慣，不但可以保持桌面清潔，還能馬上掌握所有物品的位置。

原則3：東西無法就定位時，要設法解決

筆筒塞滿了，很多人就會把筆亂放，造成桌面更凌亂。因此，重點在於不能讓物品誤入其他空間，要限制在固定位置的範圍裡，並隨時檢視、整理。如果用敷衍了事的態度，那辦公桌的雜亂過沒幾天就會像水庫洩洪般一發不可收拾。

原則4：文件或資料只保留最終版本

相較於文具，文件或資料更容易積累，但整理原則大致相同，亦即「排除相同物品、保留最後一份」。像企畫書這類會不斷更新的文件，只需保留結案後的最終版本，過程中的文件一律捨棄。此外，最好也要將資料都數位化。

原則5：為需要的物品，設定優先順序

如果文件和文具以外的物品也不斷地增加，請先假設自己買了一張新桌子，然後將所有東西都擺在桌上，再將絕對需要的物品收進抽屜裡，其他一律不放置。如能謹慎挑選，必定能迅速減少物品數量。

原則6：規畫一個「自由空間」

對於一時不知如何分類的東西（例如只看過一次的雜誌，或是跟工作沒關係的物品），由於並不是要長期收納，所以可以先把櫃子的空置處當做一個自由空間，暫時放置，短則3天、長則1周，就得把這些東西清掉，維持視覺的清爽。

辦公桌是面對工作挑戰的戰略基地，一整天的事情都在這裡完成。把握以上6項祕技，不但能打造井然有序的桌面，還可以讓辦公環境隨時保持在作戰狀態，提升工作效能及效率。

【實用祕技】人脈祕技／5招打通關，拓展人脈好辦事

整理‧撰文 / 吳升皓

在工作場合中，人面廣闊確實比較好辦事，但就算你有1000張名片，也不代表都是可運用的「人脈資源」。剛出社會的年輕人，認識的人頂多就是同學或同事，需要幫忙時常會陷入「求助無門」的窘境；就算是有工作經驗的人，若不善於建立、維繫關係，也很難進一步擴大人脈圈。試試下列5個方式，延伸自己的人脈觸角。

1.初次見面：讓對方談自己

面對剛認識的人，重點是「要讓他說什麼話」？人通常本能地會想說自己的事情，所以最好不要有任何設限或先入為主的觀念，以坦率的態度，自然能拉近彼此距離。

例如，碰到銀行行員時，與其高談闊論利息、匯率，還不如以「你數學一定很好吧」之類的話題來接近對方。若能習慣採取這樣的態度，對方就有可能從工作往來的窗口，變成你的重要人脈。

2.與大人物打交道：採多人攻勢

與重要人物初次接觸時，極有可能因為緊張或沒話講而冷場，這時若有第三者在旁，如隨行翻譯或同事、下屬，將使得溝通容易些。口譯人員在翻譯的同時，可用來思考接下來要說的話；隨行的同事則可以幫忙接話，使談話順暢進行。

切記，同行者除了要健談、好客之外，最好還能具備與自己密切配合或互補的特質。

3.延伸交遊圈：層層介紹

人脈是透過「介紹」而增加的，無論是經由朋友、以前同事、工作上認識的人再轉介紹，甚至是新建立關係的人再介紹他的熟人……，這樣循環再循環，就能累積相當可觀的人脈。

不過，如果只接受別人的介紹，而不將自己的人脈介紹給別人，時日一久就會受到質疑，畢竟回饋是禮貌、也是互惠。

4.與外國人交朋友：好客

與外國人建立人脈，語言倒是其次，最重要的是要表現出好客精神。在做法上，一方面可以藉由了解對方國家的歷史文化等面向，以迅速打破自己與對方的隔閡（例如，和法國客戶接觸前，可研究葡萄酒相關知識），另一方面則是可以更深入探究自己的國家，才能在招待對方、提供伴手禮的建議、規畫文化旅行時，善盡地陪的責任。

5.基本態度：主動

這裡所說的「主動」，指的是針對「想更深入了解某事」「想認識熟知此事的某人」這類事情，具備突破障礙的想法和勇氣，因為這樣的行動需要自覺的膽量，也得花上時間和金錢。

儘管如此，透過社團、社交場合遇見新朋友，為生活帶來新火花，仍是值得期待的，更可能因此獲得突破，補足人脈缺口。（取材自《CEO成功學1：人脈筆記》，尖端出版。）