主題學習／【SOP】持續改善工作流程的平台--標準作業程序重新認識SOP
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SOP標準化作業幾乎人人都聽過，但真正了解SOP意涵，並懂得如何從無到有建立SOP的人少之又少，透過本期對SOP全面、完整的報導，將可讓你重新認識SOP更深層的意涵。

撰文 / 謝明彧

提到「標準作業程序」（Standard Operating Procedure, SOP），你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織（ISO）認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

「標準化」這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點「不人性化」的意味，彷彿是管理者拿著碼錶，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完後就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。

豐田生產制度（Toyota Production System）專家傑弗瑞‧萊克（Jeffrey Liker）和大衛‧梅爾（David Meier）在《實踐豐田模式》（麥格羅‧希爾出版）一書寫道：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之，當工作是可重複的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」（best practice），可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

不過，標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出：「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什麼，又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊，卻有驚人功效

管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《有效的主管》一書中曾說：「效率，就是『以正確的方式做事』；效能，就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規範，讓即使不熟悉作業方法的人，也能快速進入狀況，「以正確的方式，做出正確的事」，在有限的時間與資源內，執行複雜的事務。

承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司，一年靠著「有效的打掃」創造20億營收，其營運總裁王國隆表示：「打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一，就是縮短（新進）人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

1970年代，美國某起空難的發生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

再看另一個例子，美國約翰‧霍普金斯大學醫學院（Johns Hopkins University School of Medicine）教授彼得‧普羅諾佛斯特（Peter Pronovost），於2001年彙編一份檢核清單（check list）給密西根州多家醫院，要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟：事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備，以及事後以無菌用品進行包紮。

這套動作簡單到根本就是基本常識，但在利用檢核表強制醫生執行18個月後，原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院省下高達1億7500萬美元，更挽救了大約1500條人命。

毫無學問的「照著做」，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野，許多問題與意外，就起因於「看似做完，但沒做好」所引發。

劃分職權，減少成本浪費

對個人來說，SOP是確保事情做對的不二法門，對企業來說，SOP除了強化員工的工作成效，還有另一個助益：節省成本浪費。

管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示：「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化，一方面明確劃分各部門的業務內容，也就是責任歸屬，另一方面則是增加組織彈性。但是，多數日本企業都是一人包辦所有業務，並沒有嚴格劃分工作領域，在這種情況下，往往職權不分。」

大前強調，業務範圍及責任歸屬不明，非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作，下端的人只需負責執行，才能創造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經營危機。

SOP在規範工作流程時，就是指明了什麼樣的工作該誰來負責，也就是將人力的分配明確化，使職責的範圍得以不重疊。

此外，建立SOP，企業就能更有效地掌握業務流程，進一步從中發掘出有哪些程序或步驟，對公司是不具價值或效益的，從而考慮委外處理。因為，企業如果長期負擔龐大的成本支出，然後動輒以減薪、裁員等治標不治本的方式來降低成本，最後非但無法切除企業贅肉，反倒切斷骨幹，導致危機。

「不能做到業務流程的標準化，將成為企業的致命傷，」大前研一強調，家樂福或沃爾瑪（Wal-Mart）等國際企業之所以能快速進入各國市場，就是因為建立了標準作業流程，換句話說，一套完善的SOP，才能讓任何員工都能輕易上手，發揮工作效率。

有效率，不等於有成效

透過SOP讓任何員工都能快速上手工作，確實可以有效減少人力的浪費，強化工作效率，這點在速食業尤其可見，也是麥當勞等國際連鎖業者快速擴張的關鍵。

然而，「有效率，不等於有效，不當的標準作業程序，對企業而言反而是抵銷的力量，」量子國際資訊總經理汪俊良指出，SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失，而且如果編寫的順序不對，或是沒有設立稽核點，以偵測錯誤和不斷進行微調，很容易就只會流於形式而已。

此外，SOP是規範人員該怎麼作業，但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡，無法全數納入SOP中。興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，SOP會出現「僵化」的問題，主要是企業在制訂與執行SOP時，往往過分重視「程序有沒有做到」，而忽略了更上一層的「政策」。

SOP的「P」字，除了代表「流程」（Procedure），其實也意味著「政策」（Policy）：亦即規範什麼可以做、什麼不能做，並且賦予「為什麼這樣做」的理由。當明白了作業程序背後的宗旨和目的，就能在面對各種「不在SOP上的狀況」，也能做出「不脫離SOP政策」的反應。

蔡篤村說，SOP其實有兩大目的：告訴員工「Do right things」（政策）以及「Do things right」（程序），知道哪些事能做或不能做，以及對的事情又該怎麼才能做好。所以，標準作業流程不能只有程序步驟，還必須要有政策做為背後的道理，才能讓員工在處理事務上，維持規範，也能保持合理的彈性。

雖說SOP是大企業用以快速擴張的捷徑，但它的存在和企業大小並無關係，因為只要是做事，就會產生作業程序（OP），而規畫出標準化的作業程序（SOP），就能為自己建立出良好的工作習慣，不管遇到什麼情況，都能以省時省力的方式，達到最佳化的目標。

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主題學習／【SOP】拆分職權、職責與責任範圍SOP實戰：組織規畫
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開始撰寫SOP之前，一定要先是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任、搞砸了誰要負責，而不是邊寫邊想。

撰文 / 謝明彧

問企業人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接著問：「你們公司的SOP做得怎樣？」得到的回答常常是：「有做，沒在用。」知道重要，為什麼做不好呢？曾協助華歌爾、台糖等知名企業規畫編寫SOP的興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，許多企業往往誤以為，把工作拆分成一個個步驟寫下來，就是SOP，卻忽略了組織架構、執行實況等更重要的因素。侷限的結果，就是產生「不能用」的SOP，花費了許多時間和金錢，編寫出一本厚厚的手冊，最後落得擺在架上當裝飾的下場。

根據蔡篤村的經驗，SOP一定要先經過「組織規畫」「作業設計」這兩個步驟，定義工作的範圍和考量實際情境，才能付諸白紙黑字，即「SOP編寫與實施」，最後再檢視是否符合現況，如此得出的SOP，才會符合實情且真正能落實。

簡單說，組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務的職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability）。職權意指「職務帶來的相關權力」；職責是指「職務要負擔哪些責任」；責任範圍則是「這個職務要做哪些工作」。

在將職務組織規畫好之後，會得出兩項實際可見的成果：一是組織圖（organization chart），說明每個職位的職權與職責關係；另一個是工作說明書（job description），明白指出每件事該由誰做、又該負責做好什麼工作。有了這兩份文件，就可以據此了解每個人的工作執掌內容與責任範圍，消彌工作分配上的灰色地帶，而不會是一群人吃大鍋飯，每個人都把責任推開。

蔡篤村表示，他看過太多SOP只籠統寫出部門工作，卻沒點出誰該負責做什麼。例如「倉庫應該要檢貨」，卻沒說出「誰來做」。或許編纂者認為「只要有人做就好」，但這實際上便等於「沒有人會去做」，因為在毫無規範的情況下，一般人多半不會主動多認工作、承擔更多責任，一旦發生問題更會撇清「這不是該我做的」，導致「寫了SOP，卻沒人遵守」的弊病產生。

因此，制訂SOP的第一件工作，就是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任、搞砸了誰要負責，而不是邊寫邊想「這該由誰來做」，等到寫不下去時才到處去問。「那是最差差勁的SOP寫法，也是SOP會流於形式的最主要原因，」蔡篤村強調。

主題學習／【SOP】分析工作與情境，設計流程SOP實戰：作業流程設計-------------------------------------------------------------------------------

SOP是設計出來的作業程序，要「設計」，就要先了解為什麼要做這道程序，而工作分析與情境分析，便是SOP的設計依據。當明訂每個工作的步驟、做法、標準，清楚劃分工作權責之後，無論誰來寫SOP都不再是難事。

採訪‧撰文 / 吳升皓

標準作業程序（SOP）是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。

待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。

分析工作，先釐清5W2H

在進行工作分析時，常用的工具的是5W2H，藉由了解工作內容是什麼（What）、為什麼要做（Why）、誰來做（Who）、什麼時間做（When）、在什麼地點（Where）、用什麼程序方法（How），以及要使用多少物質資源（How much），來掌握工作的5個層次，分別是：

1.工作的目的和限制在哪裡；2.優先性；3.工作概念（例如檢驗鍋爐以符合審查是工作目的，而怎麼做才能通過標準就是工作概念）；4.工作程序；5.物質資源。

興業家企管顧問公司總經理蔡篤村指出，工作分析的5W2H可劃分為現狀、再造、定案這3欄：

「現狀」欄的主要考量在於有哪些工作、作業步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等。

「再造」欄是檢視5W2H的內容，並提出有意做改變的部分。例如，目前的人力是以大學生和本地勞工為主，可考慮是否以技術工或外勞替代；時間地點能不能改變；流程是否能再簡略，以符合經濟效益；以及是否更進一步考量將工作進行垂直／平行整合，再做簡化，以提高工作效率和精簡成本等。

蔡篤村特別提醒，雖然現在大家強調科技化的SOP，一切都號稱數位化，但「也只不過是把SOP放到電腦上而已」，如何確保員工真的讀懂，並且遵守SOP，才是進行「再造」時要注意的。

進行完以上兩點，就有了「定案」欄，以及可執行的5W2H。

流程再造，符合實際狀況

在釐清5W2H之後，最好能再進行「流程再造」。蔡篤村以企業導入ERP（企業資源規畫系統，Enterprise Resource Planning）為例，說明失敗案例之所以比比皆是，就是因為企業沒能先做好BRP（企業流程再造，Business Process Reengineering），直接就把東西放上ERP，等到最後發現與實際狀況不符時，現況已經無法更改、ERP也不能調整。

「這就好像西裝買回家後，才發現不合身、不能改，花了大錢還不能穿，」蔡篤村說，如果能經過BPR這樣的程序，調整成符合企業所需，就能避免不適用的情形發生。

所以，SOP在設計撰寫前，應該先進行流程設計，並透過流程設計來做流程再造，就是完整而全面的工作分析。

設想情境，達成SOP可操作性

完成工作分析之後，緊接著就是情境分析，意即決定目的，然後分析現有環境。

在分析現有環境時，最常使用的工具就是SWOT分析，依據優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）這4個面向，分析公司的外部風險、如何發揮公司的優勢以爭取外部機會、如何克服公司的弱點不讓它影響機會，以及擬定如何針對現狀發揮到極致的策略。

SOP的目的是要「讓工作不間斷」，若能說明在各種情境之下所執行的行動或動作，並且把各種狀況的因應方式都納入考量，不但能夠讓使用者在遇到問題時有對策可循，對於工作如期完成和確保品質也很有助益。

由此可見，情境分析的第一步，就是先釐清目的，然後針對各種可能的情境，研擬出相關對策，並且達成「可操作性」，如此才能方便第一線人員得到明確的指示，立即做出處理。

情境分析的第二步是以「如果……，就會……」（what if）」來設想：如果這樣做，會怎麼樣？如果不這樣做，會導致什麼後果？

例如，清洗油庫時，若是油庫內的氣體沒有排掉，可能會導致洗油庫的人吸到未排掉的潮氣而昏倒，甚或起火爆炸。而若是洗油庫的人因為昏倒導致傷亡，公司勢將因此而面臨訴訟及賠償，對商譽造成影響。由於這樣的後果很嚴重，所以才需要制訂SOP，明確規範清洗油庫的人在進入之前，要先開門通風、排空氣體，2小時後才能進入用強力水柱清洗。再以公司的採購為例。採購部門或人員在買貨前，必須先設想以下幾種情境：首先，如果沒有貨比三家，可能就會以較高價格購入貨物；其次，就算問到了便宜價格，也可能是遇到品質差的廠商，所以才能把價格壓低。為避免這樣的狀況，就必須在採購SOP中，明文規定要找合格的廠商，並且同樣也要多加比較，一一詢價才能篩選出最滿意的價格。

分析3原則：原因、造成、影響

SOP的制訂者若是思考不夠縝密、缺乏想像力，或是沒有到現場實際了解工作情況及動作程序，很可能會導致執行者在碰到狀況時無所適從，而這樣的SOP就是失敗的。

因此，在做情境分析時，自然是涵蓋愈多情境愈好，但若是情境太多，不知如何取捨，則只需把握以下3個原則：「什麼原因」（cause）「造成了什麼」（convention），對我的作業或生命安全造成了「什麼影響」（effect）。重點在於「影響」，建議將影響大、影響層面廣的納入SOP，其他小事或少見情況，則請示主管即可。

我的管理故事／多點機會與鼓勵，贏得員工信賴

賽門鐵克香港暨台灣區董事總經理 徐海國-------------------------------------------------------------------------------------

每個人都是特別的，能夠做、適合做的事，也不盡相同。有時候，只要多一點鼓勵、多給員工一些時間，等他們建立了自信之後，事情自然會順利完成。

採訪‧撰文 / 張鴻

我第一次當主管，是在10年前。剛開始，我還蠻兇的，有些同事甚至被我?到要離職了。因為我是非常心急的人，常覺得「我能做到的事，為什麼你不能做到？」「我已經告訴你這樣做，為什麼你不做？」

其實，這兩個想法都是錯的，因為每個人是不一樣的，能夠做、適合做的事，也不盡相同。有時候，只要多一點鼓勵、多給他們一些時間，等他們建立了自信之後，情況就會完全不同。只是我那時候不明白這個道理，結果同事們愈做愈沒信心，愈做工作壓力愈大。

舉個最簡單的例子，我當時工作量很大，經常在公司待到晚上九、十點，而且隨時都要找得到同事，有時候連禮拜六都還把大家叫進公司開會。久而久之就變成，只要我沒下班，他們就不敢走，因為他們很怕我要找人時，他們卻不在辦公室。

改變自己，做員工的教練

後來，我漸漸覺得自己非改不可了！因為當我要再往前走、做更多事時，就必須讓更多人心服口服。以往，我一直以為只要做出成績，別人怎麼想是他的問題，總有一批同事會願意幫我。不過，他們也提醒我，「Michael（徐海國的英文名），你表面上雖然很兇，但做事時還是會照顧同事，只是這樣的管理方式，可能有些同事會支持你，但有些同事就真的無法接受。」我覺得他們講的很有道理，所以決定要改變自己。

人不太可能因為別人的要求而改變，除非是自己真的想改。我一開始是先改變自己的態度，但這並不是說我的要求不嚴格了，而是我會多想一下，試著去了解對方需要什麼和為什麼這樣做。當你明白了原委，就會知道該怎麼做。

我周圍能幹的人很多，但是有能力的人卻不一定願意幫你（能幹的人）做事，因為你如果不給他一些機會或鼓勵，他或許不會嘗試自己原本沒做過的事。不過，也不是每個人都能用同樣的方法對待，有些人是要你推他一把，他才會做，否則就一直停在原地；有些人則是你一推他，他馬上就離開。碰到後者，就要等到他們慢慢建立信心和能力，再加上信任你，願意把問題告訴你，之後只要再給一些鼓勵和教練，很多事情就能迎刃而解。

像之前有位業務，因為個性比較直，覺得不合理時不喜歡聽人家講，我就問他：「你有沒有想過從對方的角度去看事情，了解對方為什麼這樣做？如果多想這個方面，慢慢就可以理解。」

後來，他很開心地跑來告訴我：「上星期我去找一個合作夥伴談，結果對方說：『以前聽說你是怎麼樣的人，現在好像改了，我們願意和你多合作。』」我覺得這是最好的改變，因為不是我強迫他來做，而是他自己願意去做，做了之後，有成果出來，他以後就不會有這方面的問題了。

以身作則，體貼顧客的需求

我經常告訴同事，複雜的思想擺在外面對客戶、對競爭對手，因為市場情況不同，要想的面向很多；對內部就要盡量簡單一點，大家有什麼問題就拿出來談，不需要太複雜。我自己就是這樣做，主要是希望大家能夠慢慢建立對彼此的信任。

當然，要傳達這樣的理念，做比說更重要。比方說，我很鼓勵同仁要多去見客戶，不要只是整天待在辦公室裡開會，但我也不能老是跟同事講要多去見客戶，自己卻整天躲在辦公室裡，這樣的話，講再多也沒用。

尤其我現在的位置，很容易就會和客戶愈來愈少接觸，所以不用多，只要每一季能和重要客戶見面一、兩次，客戶心裡就會覺得非常舒服。

既然都出去見了客戶，就要談出一些成績來。比如客戶說要某個產品或服務，我答應接下來要找人去follow up（追?），結果就真正執行了，客戶要求的也都看到效果，下次他就會非常樂意和你見面。但如果你每次和他見面，見完面之後就沒下文，客戶和你見一、兩次面之後，可能就覺得不用再見了，因為你光說不做。所以，要做好生意，真的不是公司有新產品、或客戶有問題時才出現，客戶會關心的是，在沒問題、沒事情時，你怎麼去照顧好他的需求。

我在IT領域做了十幾年，最大的成就就是，我有很多客戶慢慢從客戶身分變成好朋友，甚至當我要從公司（徐海國在Oracle待了8年時間）離開時，雖然他們覺得很不習慣，但等我向他們說明我離開的原因是什麼，他們也覺得我應該要離開了，因為「你要做的事和公司能夠給你的平台，可能有些落差，如果你相信這樣做會成功的話，可能你真的要到外面看一下。」從這裡可以看出，他們是真的把我當成朋友，其實這才是最大的收穫。

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【實用密技】談判祕技／4個讓步訣竅，成為談判贏家---------------------------------------------------------------------

整理‧撰文 / 廖之綺文章來源《經理人月刊》10月號

談判時，沒有人想成為輸家！但是，要成為贏家，而且贏得漂亮，關鍵不在於氣勢凌人，反而在於適時讓步。堅持己見並不會帶來好結果，透過技巧性的退讓來換取對方讓步，就能成為談判桌上勝利的一方。

1.預留讓步空間

其實，談判的基本模式就是「用讓步來換取對手的讓步」，因此在談判過程中，最好能事先預留讓步的空間。以議價來說，死守價格不妥協的人，交涉是不會成功的。想要談到好價錢又不吃虧，技巧就是先開出「自己都覺得離譜的價格」。如果打算以60萬元賣出，就要從80萬元開始；反之，在協商買入的價格時，則要以「低於自己可負擔的價錢」先出價，這樣即使讓步，自己並不會虧損，對方也會感到你願意退讓的誠意，進而達成協議。

2.讓步幅度要愈來愈小

讓步雖然是談判的關鍵技巧之一，但是也不可毫無原則地退讓下去，這樣只會讓對手予取予求。

所以，讓步的幅度要由大而小，開始時的讓步空間最大，之後就要愈來愈小。當對手看到你讓步的幅度逐漸縮小時，心裡會猜測「這或許是最後底線了」，只得認真考慮你開出的條件；但如果幅度變大，對方就會認為你可能還可以做出更大的讓步，不會輕易妥協。

3.設定不可動搖的讓步底線

許多人經常沒設好底線就上談判桌，結果受到時間、情緒的影響，漸漸就萌生「怎樣都好，趕快解決」的想法，因而做出超乎底線的讓步。為了避免事後懊悔，談判過程中務必要堅守當初訂下的底線。

4.給對方贏的感覺

技巧性的讓步，會給對方「贏了」的感覺，而這種「你贏了」的氣氛，將使得談判進行得更順利。更理想的狀況是，如果雙方都能有所讓步，則可獲致「雙贏交涉」的結果。（取材自《絕對不會輸的交涉術》，臉譜出版。）

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【實用祕技】思考祕技／3種頭腦柔軟操，思考不僵硬

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整理‧撰文 / 廖之綺文章來源《經理人月刊》10月號

科技的進步，增加了許多搜尋答案的捷徑，雖然省了時間，卻讓我們過於仰賴工具，停止動腦，等到非得靠自己思考時，才發現腦袋已經不靈光了。日本Globis管理學校講師船川淳志建議，想擺脫這種「思考僵硬」的毛病，可勤做3種思考的柔軟操，活化大腦的運作。

柔軟操一：訓練自己3秒做出反映

一般人的思考模式多半是「先想一想，再做出反映」，這個過程大概會耗時30秒。然而，要在多變的時代中存活，就必須把思考速度調快，尤其是和國外客戶以英文交談時，對話節奏更是與原本的習慣大不相同，需要更快速的反映。

為了因應這樣的改變，可利用「3秒規則」來自我練習，也就是當遇到一個問題時，要求自己在3秒鐘內做出反映。這種訓練不僅可以加強反映速度，也可以刺激思考。

當然，未必所有問題都要迅速回應，反而更重視毅力與堅持，但如果老是習慣一切慢慢來，就無法在需要時做出快速的反映了。

柔軟操二：抽象思考，具體說明

在思考事物時，可練習將具體的事情「抽象化」。以「企業文化」為例，可試著聯想到企業固有的「習慣」「氣氛」「默契」等抽象性描述，藉以開闊思考的範圍。

相反地，在說明事物時，則可練習將抽象的概念「具體化」。例如，「本公司不用責罵的態度對待下屬」，就是企業文化的具體呈現，也有助於建立有效的溝通。

透過在「抽象」和「具體」之間來回練習，就能讓思考更有彈性。

柔軟操三：切換「發散」和「收斂」的思考模式

「發散思考」和「收斂思考」是有效進行集體討論的關鍵，發散思考就像腦力激盪，旨在發揮創造力、提出天馬行空的想法，不強求一定要有答案；收斂思考則是經過推理，得出確切的解答。在團體討論中，適時地切換這兩種思考模式，可強化思考內容的廣度和深度。

要注意的是，在討論過程中也要確定大家都能跟上進度。如果已經進入收斂模式，卻還有人停留在發散思考，持續發表不著邊際的意見，反而會讓覺得討論已經結束的人感到困擾。由此可見，除了要能靈活切換思考模式之外，最好還能察覺到不同模式的轉換，才能讓大家做出有效的討論。（取材自《思考不關機》，臉譜出版。）